ORGANIZACIÓN Y ENFOQUE SISTEMICO
MODELOS MENTALES
Los Modelos Mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes de los que tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone “volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio” (Senge, 1990, 18).
Tienen una correspondencia casi exacta con las “Imágenes” de Morgan y están muy próximos a las “Presunciones Implícitas” de Schein.
En su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen porque las intenciones fueron débiles, o porque la voluntad flaqueó o incluso porque no existía una comprensión sistémica. Fracasan a causa de los Modelos Mentales, porque los nuevos modelos chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, las cuales nos limitan a modos familiares de pensar y actuar.
Un ejemplo dramático del poder de estos modelos lo representó la industria automovilística norteamericana en las décadas 60 y 70, cuyos Modelos Mentales (p. ejemplo en General Motors) podrían resumirse en los siguientes:
• ”El negocio de GM es ganar dinero no fabricar coches”.
• ”Los coches son, ante todo, símbolos de status, por lo que el calidad”.Diseño es más importante que la
• ”El mercado norteamericano está aislado del resto del mundo”.
• ”Los trabajadores no tienen un impacto importante en la productividad ni en la calidad del producto”.
• ”Los que están conectados con el sistema sólo necesitan una comprensión fragmentaria y segmentada del negocio”.
En el año 84 la participación en el mercado de coches alemanes y japoneses (basados en la calidad y en el estilo) en América subió de casi 0 al 34%, llevando a la crisis a la industria americana.
La necesidad de la jerarquía es otro ejemplo de Modelo Mental muy arraigado. Sin embargo: “en la Organización Autoritaria tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y Controlar. En la Organización Inteligente, el “nuevo dogma” consistirá en Visión, Valores y Modelos Mentales. Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación”.
La apertura y el mérito son dos de los valores de la Organización Inteligente. La apertura significa enfrentar el hecho de que nadie habla igual de la empresa a la 10 de la mañana en una reunión de trabajo que en una reunión bebiendo con los amigos. Y el mérito supone superar el hábito de tomar decisiones para crear una impresión favorable para progresar o para quedarse en el puesto si uno está en la cima.
Pero los Modelos Mentales que se oponen a estos valores están defendidos por lo que Argyris llama “Rutinas Defensivas”: somos verdaderos expertos en protegernos “del dolor y la amenaza representados por las situaciones de aprendizaje” y desarrollamos una especie de “incompetencia calificada”.
Resumiendo, la capacidad para trabajar con los Modelos Mentales incluye, entre otras, cuatro aptitudes esenciales:
1. Reconocer los “Saltos de Abstracción” (reparar en nuestros saltos de la observación a la generalización).
2. Exponer la “Columna Izquierda” (manifestar lo normalmente callamos). Esto supone el ejercicio de dividir un papel en dos columnas y apuntar en la derecha lo que decimos y expresamos y en la izquierda lo que pensamos en realidad sobre lo que estamos expresando.
3. Equilibrar la Indagación (investigación suspendiendo todo tipo de juicio previo y defensa de nuestro punto de vista) con la Persuasión (defensa de nuestro punto de vista), lo cual representa las aptitudes para una Para conseguir esto se recomienda tener en cuenta lasinvestigación honesta.
Credo de Hanover sobre los modelos mentales:
1. la eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus modelos mentales.
2. no impongas a los demás un modelo mental predilecto. Los modelos mentales deben conducir a decisiones autónomas para funcionar mejor.
3. las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y una implementación más efectiva.
4. los mejores modelos mentales capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias cambiantes.
5. los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. El papel de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la verificación o afinamiento del modelo mental del manager general.
6. los modelos mentales múltiples introducen perspectivas múltiples.
7. los grupos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual.
8. el objetivo no es la congruencia dentro del grupo.
9. cuando el proceso funciona, conduce a la congruencia.
10. la valía de los líderes se mide por su aportación a los modelos mentales de otros.
MAESTRIA EN DESEMPEÑO PERSONAL
Desarrollo de Personal y Capacitación para un Desempeño Efectivo
Los administradores deben considerar a los empleados como el recurso más valioso del programa e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la organización. Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los empleados y para la organización. Ayuda a los trabajadores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la organización incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectiva. La capacitación hará que el trabajador sea más competente y hábil. Generalmente, es más costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando éste tenga los requisitos para la nueva posición, que desarrollar las habilidades del personal existente. Además, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organización entera se vuelve más fuerte, productiva y rentable.
Los administradores deben considerar que el personal talentoso puede abandonar la organización aunque su salario sea adecuado. El trabajador generalmente necesita nuevos desafíos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su trabajo. Es responsabilidad del administrador reconocer el potencial de los trabajadores y ofrecerles nuevas oportunidades.
La creación de un ambiente para el desarrollo del personal
El desarrollo del personal es el resultado acumulado de las interacciones diarias entre el administrador y el trabajador. Es un proceso continuo que se realiza durante un largo período de tiempo. Se requiere paciencia y una perspectiva amplia de parte del administrador. El factor más importante en desarrollar la capacidad del personal es crear un entorno en el que se logre la cooperación, comunicación y un intercambio abierto de ideas.
Es evidente que la estructura de la organización es responsable en alguna medida de las mayores o menores posibilidades para llevar a cabo diferentes técnicas de desarrollo de personal. A las organizaciones que están estructuradas rígidamente, les es más difícil incorporar programas creativos de desarrollo de personal; también, las que están estructuradas débilmente, quizá no tengan el enfoque y propósitos necesarios para la coordinación interna y motivación del personal. Las técnicas enumeradas anteriormente son útiles al proporcionar algunas ideas para un desarrollo efectivo del personal; de éstas se pueden derivar una selección de actividades que encajan en cada programa específico.
Utilizar las técnicas por separado, no asegura que el personal esté motivado para participar en actividades para su propio desarrollo. Una organización debe dar entonces incentivos a los empleados ofreciendo oportunidades de promoción y transferencias para complementar las habilidades del empleado en el trabajo y utilizarlas en su máximo potencial.
Técnicas para el desarrollo del personal
Los administradores tienen un gran número de oportunidades para mejorar el desempeño, motivación y habilidad del personal mediante técnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo. Estas técnicas incluyen:
• Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegación y supervisión efectivas.
• Incrementar la participación de los empleados en la toma de decisiones en áreas que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su contribución.
• Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeño del programa.
• Proporcionar retroalimentación frecuente y positiva para desempeñar nuevas responsabilidades.
• Establecer un programa para la promoción de los empleados como parte del paquete de beneficios de la organización. (Esto ayuda a retener a personal valioso que de otra manera se cambiaría a otra organización.)
• Utilizar la interacción diaria con el personal y reuniones para impartir y compartir nuevos conocimientos y experiencias. Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y conferencias.
• Dar oportunidad para asistir a cursos o becas de estudio en otros programas de planificación familiar dentro y fuera del país (esto puede requerir una propuesta para obtener financiamiento).
• Organizar intercambios internos o con una agencia colaboradora (gubernamental o no gubernamental), lo cual también ayuda a promover la coordinación.
• Proporcionar materiales de lectura para estudio.
• Dar capacitación básica y de apoyo regularmente, así como capacitación especializada en respuesta a las necesidades comunicadas por el personal.
• Apoyar las visitas de intercambio entre diferentes áreas funcionales dentro de la organización, tales como: poner a trabajar juntos a un asistente de programa y un asistente financiero para que el primero aprenda más sobre las funciones del departamento de finanzas.
• Desarrollar un programa de rotación de trabajo que permita que unos aprendan de otros dentro de la organización.
VISION COMPARTIDAS
En el termino más simple, una visión compartida es la respuesta a la pregunta: “¿Qué deseamos crear?” Así como las visiones personales son imágenes que la gente lleva en la cabeza y el corazón, las visiones compartidas son imágenes que lleva la gente de una organización. Crean una sensación de vínculo común que impregna la organización y brinda coherencia a actividades dispares que se realizan por el personal de la organización. En la actualidad “visión” es un concepto familiar en el liderazgo empresarial.
Pero un examen atento revelo que la mayoría de las “visiones” son de una persona (o un grupo de personas) y se imponen sobre la organización. Estas visiones a lo sumo exigen acatamiento, más no compromiso. Entonces decimos que una visión compartida logra despertar el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esa misma gente. Las visiones compartidas derivan su fuerza de un interés común. Entonces concluimos de que una de las razones que por las cuales la gente procura construir visiones compartidas es por el deseo de sentirse conectadas a tareas importantes, de poder satisfacer la necesidad de relacionarse con otras personas, de compartir experiencias distintas y de esta manera puedan concretar los objetivos más deseados.
APRENDIZAJE EN EQUIPO
Básicamente, toda empresa está compuesta por un grupo de personas, las cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado. Por tanto, surge aquí la clave para que esto se logre con éxito y ello es sin duda, el trabajo en equipo.
Trabajo en equipo es según Katzenbach y K. Smith: “Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida”.
Toda organización es un sólo equipo, donde no existen barreras o divisionismos. Por el contrario, la visión de la empresa, su misión y objetivos es la base de todas las personas, es el elemento aglutinador de esfuerzos para el logro de resultados comunes.
El trabajo en equipo está relacionado con los procedimientos, técnicas y estrategias que utiliza un grupo determinado de personas para conseguir sus objetivos propuestos.
Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente bien organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un líder, idealmente aceptado por todos y quien será el guía para que el equipo a través de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido.
ARQUETIPOS
Un arquetipo (del griego αρχη, arjé, “fuente”, “principio” u “origen”, y τυπος, typos, “impresión” o “modelo”) es el patrón ejemplar del cual otros objetos, ideas o conceptos se derivan. En la filosofía de Platón expresa las formas sustanciales (ejemplares eternos y perfectos) de las cosas que existen eternamente en el pensamiento divino.
Un arquetipo es un modelo o ejemplo de ideas o conocimiento del cual se derivan otros tantos para modelar los pensamientos y actitudes propias de cada individuo, de cada conjunto, de cada sociedad, incluso de cada sistema. Un sistema de palabras, de ideas, de ideales, o de pensamientos, sigue una conducta regular, envuelto en su propio paradigma; incluso se usan arquetipos para modelar su propio camino, para abrirse campo en un medio de ideas abstractas y poco entendible o incluso inteligible, solamente guiado por sus propios pensamientos y creencias.
El término fue introducido por Carl Gustav Jung para designar cada una de las imágenes originarias constitutivas del “inconsciente colectivo” y que son comunes a toda humanidad (por ejemplo Viejo Sabio). Configuran ciertas vivencias individuales básicas, se manifiestan simbólicamente en sueños o en delirios y pueden ser encontrados en los mitos y cuentos de hadas de todos los pueblos. Muestran un “conocimiento” o “sabiduría” común a toda la humanidad. Por eso Jung llamó a estos símbolos Imágenes Primordiales o Arquetipos. Las imágenes primordiales no pueden ser descriptas con precisión. Liz Greene las ve como patrones de energía que están expresados en todo nuestro entorno. A pesar de que no tienen formas claras, se expresan en los símbolos del mundo que nos rodea.
Los mitos, las leyendas, los cuentos, las metáforas, las parábolas, la historia están llenos de estos personajes universales, colectivos que perduran y viven a través del tiempo. Dentro de nosotros existen los arquetipos del padre, de la madre, del hermano, del maestro, del artista, del verdugo, de la victima, de la princesa, del rey, de la prostituta, del adicto, y muchos, muchos más. Lo importante es que estos personajes existen fuera del tiempo y son parte de nosotros mismos. Cada día les damos nuestro Poder Personal para darles vida, para darles voz. A través de estos vivimos y expresamos nuestra vida emocional. La forma en que caminamos, en que hablamos, en que vivimos tiene que ver con nuestra relación con estos personajes. Estos arquetipos viven en nuestro inconsciente y son parte de lo que somos ahora.
Arquetipos e Instintos
El psicoanalista suizo Carl Gustav Jung (1875–1961) descubrió que en los delirios de los dementes había un fondo colectivo de imágenes y símbolos arcaicos. Llamó arquetipos a estos elementos de la memoria y postuló que además del inconsciente personal existe un inconsciente colectivo, compuesto por los instintos y los arquetipos. Los instintos son de carácter biológico y ante ciertos estímulos se traducen en acciones.
Los arquetipos son formas innatas de percepción, de intuición, que determinan nuestra manera de captación del mundo. Tanto los instintos como los arquetipos son colectivos, son contenidos universales, heredados, que están más allá de lo personal.
Ahora bien, como los arquetipos no tienen entidad material, se revelan como imágenes. Pero no es lo mismo un arquetipo que una imagen arquetípica. El arquetipo, por ser inconsciente, sólo puede ser inferido. En cambio la imagen arquetípica accede a la conciencia y mediante ella percibimos el arquetipo. Del mismo modo que los instintos rigen nuestras acciones, los arquetipos establecen cuál será nuestro modo de captación del mundo. Ambos son colectivos, en el sentido de que se refieren a contenidos universales heredados que están más allá de lo personal o individual; y ambos guardan correlación entre sí.
martes, 29 de junio de 2010
MANUALES
TIPOS DE MANUALES Y SUS REQUERIMIENTOS
Manuales generales de organización: Este es producto de la planeación
Organizacional y abarca todo el organismo, indicando la organización formal y definiendo su estructura funcional.
Manual general de procedimientos: Este es también resultado de la planeación, contiene los procedimientos de todas las unidades orgánicas que conforman en un organismo social, a fin de uniformar la forma de operar.
Manual general de políticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de la dirección superior; para toda la empresa, estas políticas generales de guía, un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones generales.
A) IDENTIFICACIÓN
Este documento incorporar la siguiente información:
• Logotipo de la organización.
• Nombre oficial de la organización.
• Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular debe anotarse el nombre de la misma.
• Lugar y fecha de elaboración.
• Número de revisión (en su caso).
• Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.
• Clave de la forma. En primer término, las siglas de la organización, en segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por último, el número de la forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un guión o diagonal.
B) ÍNDICE O CONTENIDO
Relación de los capítulos y páginas correspondientes que forman parte del documento.
C) PRÒLOGO Y/O INTRODUCCIÓN
Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación e importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un mensaje de la máxima autoridad de las áreas comprendidas en el manual.
OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS
Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos.
Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditoria; facilitar las labores de auditoria, la evaluación del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.
AREAS DE APLICACIÓN Y/O ALCANCE DE LOS PROCEDIMIENTOS
Esfera de acción que cubren los procedimientos.
Dentro de la administración pública federal los procedimientos han sido clasificados, atendiendo al ámbito de aplicación y a sus alcances, en: procedimientos macro administrativos y procedimientos meso administrativos o sectoriales.
RESPONSABLES
Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases
POLÍTICAS O NORMAS DE OPERACIÓN
En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción que se determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los procedimientos.
Además deberán contemplarse todas las normas de operación que precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operación de los procedimientos. A continuación se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su planteamiento:
• Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que circunscriben el marco general de actuación del personal, a efecto de que esté no incurra en fallas.
• Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos administrativos o con el procedimiento mismo.
• Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua consulta a los niveles jerárquicos superiores.
CONCEPTO
Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especialización requieren de mayor información o ampliación de su significado, para hacer más accesible al usuario la consulta del manual.
PROCEDIMIENTO
Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué, y cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripción del procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si se trata de una descripción detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operación. Es conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensión e identificación, aun en los casos de varias opciones en una misma operación.
FORMULARIO DE IMPRESOS.
Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia específica de éstas, empleando para ello números indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. También se pueden adicionar instructivos para su llenado.
DIAGRAMAS DE FLUJO.
Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada operación descrita. Además, suelen hacer mención del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripción clara de las operaciones, lo que facilita su comprensión. Para este efecto, es aconsejable el empleo de símbolos y/o gráficos simplificados.
GLOSARIO DE TÉRMINOS.
Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta. Procedimiento general para la elaboración de manuales administrativos
DISEÑO DEL PROYECTO.
La tarea de preparar manuales administrativos requiere de mucha precisión , toda vez que los datos tienen que asentarse con la mayor exactitud posible para no generar confusión en la interpretación de su contenido por parte de quien los consulta. Es por ello que se debe poner mucha atención en todas y cada una de sus etapas de integración, delineando un proyecto en el que se consiguen todos los requerimientos, fases y procedimientos que fundamentan la ejecución del trabajo.
Manuales generales de organización: Este es producto de la planeación
Organizacional y abarca todo el organismo, indicando la organización formal y definiendo su estructura funcional.
Manual general de procedimientos: Este es también resultado de la planeación, contiene los procedimientos de todas las unidades orgánicas que conforman en un organismo social, a fin de uniformar la forma de operar.
Manual general de políticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de la dirección superior; para toda la empresa, estas políticas generales de guía, un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones generales.
A) IDENTIFICACIÓN
Este documento incorporar la siguiente información:
• Logotipo de la organización.
• Nombre oficial de la organización.
• Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular debe anotarse el nombre de la misma.
• Lugar y fecha de elaboración.
• Número de revisión (en su caso).
• Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.
• Clave de la forma. En primer término, las siglas de la organización, en segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por último, el número de la forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un guión o diagonal.
B) ÍNDICE O CONTENIDO
Relación de los capítulos y páginas correspondientes que forman parte del documento.
C) PRÒLOGO Y/O INTRODUCCIÓN
Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación e importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un mensaje de la máxima autoridad de las áreas comprendidas en el manual.
OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS
Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos.
Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditoria; facilitar las labores de auditoria, la evaluación del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.
AREAS DE APLICACIÓN Y/O ALCANCE DE LOS PROCEDIMIENTOS
Esfera de acción que cubren los procedimientos.
Dentro de la administración pública federal los procedimientos han sido clasificados, atendiendo al ámbito de aplicación y a sus alcances, en: procedimientos macro administrativos y procedimientos meso administrativos o sectoriales.
RESPONSABLES
Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases
POLÍTICAS O NORMAS DE OPERACIÓN
En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción que se determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los procedimientos.
Además deberán contemplarse todas las normas de operación que precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operación de los procedimientos. A continuación se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su planteamiento:
• Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que circunscriben el marco general de actuación del personal, a efecto de que esté no incurra en fallas.
• Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos administrativos o con el procedimiento mismo.
• Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua consulta a los niveles jerárquicos superiores.
CONCEPTO
Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especialización requieren de mayor información o ampliación de su significado, para hacer más accesible al usuario la consulta del manual.
PROCEDIMIENTO
Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué, y cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripción del procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si se trata de una descripción detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operación. Es conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensión e identificación, aun en los casos de varias opciones en una misma operación.
FORMULARIO DE IMPRESOS.
Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia específica de éstas, empleando para ello números indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. También se pueden adicionar instructivos para su llenado.
DIAGRAMAS DE FLUJO.
Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada operación descrita. Además, suelen hacer mención del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripción clara de las operaciones, lo que facilita su comprensión. Para este efecto, es aconsejable el empleo de símbolos y/o gráficos simplificados.
GLOSARIO DE TÉRMINOS.
Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta. Procedimiento general para la elaboración de manuales administrativos
DISEÑO DEL PROYECTO.
La tarea de preparar manuales administrativos requiere de mucha precisión , toda vez que los datos tienen que asentarse con la mayor exactitud posible para no generar confusión en la interpretación de su contenido por parte de quien los consulta. Es por ello que se debe poner mucha atención en todas y cada una de sus etapas de integración, delineando un proyecto en el que se consiguen todos los requerimientos, fases y procedimientos que fundamentan la ejecución del trabajo.
ANÁLISIS DE PUESTOS
Definición de análisis de puesto
El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas
Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y organización de información sobre un puesto de trabajo determinado”
Situaciones donde se necesita o recomienda el análisis de puesto:
Hay varias situaciones que suelen llevar a la administración a pensar en la necesidad de realizar un análisis de puesto como los siguientes:
• Cuando se funda la organización
• Cuando se crea nuevos puestos
• Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas tecnologías o procedimientos
• Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios de una empresa
Igualmente, si se presenta los siguientes síntomas es necesario que la administración considere evaluar la implementación de un proceso de análisis de puesto.
• Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se les requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.
• .La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoca duplicación de esfuerzos y conflictos ocasionales.
• La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales no tienen las condiciones necesarias.
• La mano de obra no está adecuadamente capacitada.
• La productividad general de la organización no resulta aceptable para la administración.
• La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.
Si se realizar un adecuado análisis de puesto se obtendrá descripciones de puestos bien preparados y realizados lo que ayuda a la administración a satisfacer sus necesidades en aspectos críticos de política de personal, corno remuneraciones, contratación y selección, diseño organizacional, evaluación del desempeño y la planificación de la mano de obra.
Datos que se reúnen en el análisis de puesto
La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de análisis de puesto como los siguientes:
• Actividades del trabajo
• Actividades y procesos del trabajo.
• Registros de las actividades
• Procedimientos utilizados.
• Responsabilidad personal.
• Actividades orientadas al trabajador
• Comportamiento humano, como acciones físicas y la comunicaci6n en el trabajo.
• Movimientos elementales para el análisis de métodos.
• Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo
• Tangibles e intangibles relacionados con el puesto
• Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.
• Habilidades requeridas
• Desempeño del trabajo
• Análisis de error.
• Normas de trabajo.
• Medición del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.
• Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos)
• Condiciones físicas de trabajo.
• Requerimientos personales para el puesto
• Identidad del puesto dentro de la estructura de la organización
LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
La descripción es un proceso que consiste en enumerar las tareas que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás puestos que existen en la empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones del cargo, la periodicidad de la ejecución, los métodos aplicados para la ejecución y los objetivos del mismo.
Estructura de la Descripción de un Puesto
El siguiente es un ejemplo de la estructura que podría tener una descripción de puestos:
IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Nombre de la Organización:
Nombre del puesto:
Departamento:
Nivel Jerárquico del puesto:
Subordinación:
Comunicaciones colaterales:
1. DESCRIPCIÓN DETALLADA.
1-Sección de identificación del puesto: mediante el título del puesto y otros datos de identificación, ayuda a distinguir un puesto entre los demás de la organización.
2-Sección de resumen del puesto o Establecimiento del puesto: sirve para proporcionar una visión general que deberá ser suficiente para identificar y diferenciar las obligaciones de ese puesto.
3-Sección de deberes del puesto: deben ser descriptos por declaraciones breves, en las que debe indicarse:
Lo que hace el trabajador
Cómo lo hace
Por qué lo hace
Herramientas y equipos utilizados, materiales empleados y procedimientos a seguir.
PERFIL DEL PUESTO
El análisis del cargo pretende estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada. Es una verificación comparativa de las exigencias que dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante.
Estructura de la Especificación de un Puesto.El siguiente es un ejemplo de la estructura que podría tener una especificación de puestos:
REQUISITOS INTELECTUALES
1-Instrucción básica:
Experiencia:
Adaptabilidad al puesto:
Iniciativa necesaria:
Aptitudes necesarias:
REQUISITOS FÍSICOS
2-Esfuerzo físico necesario:
Habilidades:
RESPONSABILIDADES IMPLÍCITAS
3-CONDICIONES DE TRABAJO
4- Ambiente de trabajo:
Factores de Especificación
Los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. El análisis de cargos se refiere a estos factores de especificaciones, que pueden aplicarse a cualquier tipo o nivel de cargo.
1-Requisitos intelectuales: incluye los siguientes factores de especificaciones
Requerimientos educacionales: incluyen la educación formal mínima, cursos especiales o el entrenamiento técnico considerado necesario.
Experiencia: la mínima cantidad y tipo de experiencia requerida para que un empleado ocupe un puesto, generalmente puede expresarse en términos objetivos y cuantitativos.
Requerimientos de conocimientos específicos: pueden incluir un conocimiento sobre ciertos asuntos particulares, que no pueden cubrirse con los requerimientos educacionales o la experiencia.
Adaptabilidad al cargo: habilidad requerida en un individuo para encajar en una situación particular y para trabajar armoniosamente con otros.
Iniciativa necesaria.
Aptitudes necesarias.
2-Requisitos físicos:
Esfuerzo físico necesario: incluye la cantidad de esfuerzo físico requerido para desempeñar un puesto, el tipo de esfuerzo y la duración en tiempo en que debe mantenerse tal esfuerzo.
Capacidad visual.
Destreza o habilidad: pueden tener que definirse en términos de cantidad, calidad o naturaleza del trabajo que debe desempeñarse, o en términos de la puntuación mínima que debe ser alcanzada en ciertas pruebas.
Complexión física necesaria.
3-Responsabilidades implícitas: es práctica común, sumarizar los diferentes tipos de responsabilidades que el empleado puede requerir:
- Supervisión de personal
- Material, herramientas o equipos
- Dinero, título o documentos
- Contactos internos o externos
- Información confidencial
4-Condiciones de trabajo:
Ambiente de trabajo: se refiere al medio físico dentro del cual debe desempeñarse el puesto.
Riesgos: consiste en enumerar los riesgos que pudieran ocasionar daño físico. La especificación de los riesgos puede ayudar a asegurar que las personas asignadas a puestos peligrosos cuenten con las calificaciones mentales y físicas necesarias para desempeñar el trabajo en forma segura.
Beneficios: incluye
* Capacitación
* Remuneración
* Carrera, etc.
El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas
Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y organización de información sobre un puesto de trabajo determinado”
Situaciones donde se necesita o recomienda el análisis de puesto:
Hay varias situaciones que suelen llevar a la administración a pensar en la necesidad de realizar un análisis de puesto como los siguientes:
• Cuando se funda la organización
• Cuando se crea nuevos puestos
• Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas tecnologías o procedimientos
• Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios de una empresa
Igualmente, si se presenta los siguientes síntomas es necesario que la administración considere evaluar la implementación de un proceso de análisis de puesto.
• Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se les requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.
• .La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoca duplicación de esfuerzos y conflictos ocasionales.
• La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales no tienen las condiciones necesarias.
• La mano de obra no está adecuadamente capacitada.
• La productividad general de la organización no resulta aceptable para la administración.
• La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.
Si se realizar un adecuado análisis de puesto se obtendrá descripciones de puestos bien preparados y realizados lo que ayuda a la administración a satisfacer sus necesidades en aspectos críticos de política de personal, corno remuneraciones, contratación y selección, diseño organizacional, evaluación del desempeño y la planificación de la mano de obra.
Datos que se reúnen en el análisis de puesto
La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de análisis de puesto como los siguientes:
• Actividades del trabajo
• Actividades y procesos del trabajo.
• Registros de las actividades
• Procedimientos utilizados.
• Responsabilidad personal.
• Actividades orientadas al trabajador
• Comportamiento humano, como acciones físicas y la comunicaci6n en el trabajo.
• Movimientos elementales para el análisis de métodos.
• Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo
• Tangibles e intangibles relacionados con el puesto
• Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.
• Habilidades requeridas
• Desempeño del trabajo
• Análisis de error.
• Normas de trabajo.
• Medición del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.
• Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos)
• Condiciones físicas de trabajo.
• Requerimientos personales para el puesto
• Identidad del puesto dentro de la estructura de la organización
LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
La descripción es un proceso que consiste en enumerar las tareas que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás puestos que existen en la empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones del cargo, la periodicidad de la ejecución, los métodos aplicados para la ejecución y los objetivos del mismo.
Estructura de la Descripción de un Puesto
El siguiente es un ejemplo de la estructura que podría tener una descripción de puestos:
IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Nombre de la Organización:
Nombre del puesto:
Departamento:
Nivel Jerárquico del puesto:
Subordinación:
Comunicaciones colaterales:
1. DESCRIPCIÓN DETALLADA.
1-Sección de identificación del puesto: mediante el título del puesto y otros datos de identificación, ayuda a distinguir un puesto entre los demás de la organización.
2-Sección de resumen del puesto o Establecimiento del puesto: sirve para proporcionar una visión general que deberá ser suficiente para identificar y diferenciar las obligaciones de ese puesto.
3-Sección de deberes del puesto: deben ser descriptos por declaraciones breves, en las que debe indicarse:
Lo que hace el trabajador
Cómo lo hace
Por qué lo hace
Herramientas y equipos utilizados, materiales empleados y procedimientos a seguir.
PERFIL DEL PUESTO
El análisis del cargo pretende estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada. Es una verificación comparativa de las exigencias que dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante.
Estructura de la Especificación de un Puesto.El siguiente es un ejemplo de la estructura que podría tener una especificación de puestos:
REQUISITOS INTELECTUALES
1-Instrucción básica:
Experiencia:
Adaptabilidad al puesto:
Iniciativa necesaria:
Aptitudes necesarias:
REQUISITOS FÍSICOS
2-Esfuerzo físico necesario:
Habilidades:
RESPONSABILIDADES IMPLÍCITAS
3-CONDICIONES DE TRABAJO
4- Ambiente de trabajo:
Factores de Especificación
Los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. El análisis de cargos se refiere a estos factores de especificaciones, que pueden aplicarse a cualquier tipo o nivel de cargo.
1-Requisitos intelectuales: incluye los siguientes factores de especificaciones
Requerimientos educacionales: incluyen la educación formal mínima, cursos especiales o el entrenamiento técnico considerado necesario.
Experiencia: la mínima cantidad y tipo de experiencia requerida para que un empleado ocupe un puesto, generalmente puede expresarse en términos objetivos y cuantitativos.
Requerimientos de conocimientos específicos: pueden incluir un conocimiento sobre ciertos asuntos particulares, que no pueden cubrirse con los requerimientos educacionales o la experiencia.
Adaptabilidad al cargo: habilidad requerida en un individuo para encajar en una situación particular y para trabajar armoniosamente con otros.
Iniciativa necesaria.
Aptitudes necesarias.
2-Requisitos físicos:
Esfuerzo físico necesario: incluye la cantidad de esfuerzo físico requerido para desempeñar un puesto, el tipo de esfuerzo y la duración en tiempo en que debe mantenerse tal esfuerzo.
Capacidad visual.
Destreza o habilidad: pueden tener que definirse en términos de cantidad, calidad o naturaleza del trabajo que debe desempeñarse, o en términos de la puntuación mínima que debe ser alcanzada en ciertas pruebas.
Complexión física necesaria.
3-Responsabilidades implícitas: es práctica común, sumarizar los diferentes tipos de responsabilidades que el empleado puede requerir:
- Supervisión de personal
- Material, herramientas o equipos
- Dinero, título o documentos
- Contactos internos o externos
- Información confidencial
4-Condiciones de trabajo:
Ambiente de trabajo: se refiere al medio físico dentro del cual debe desempeñarse el puesto.
Riesgos: consiste en enumerar los riesgos que pudieran ocasionar daño físico. La especificación de los riesgos puede ayudar a asegurar que las personas asignadas a puestos peligrosos cuenten con las calificaciones mentales y físicas necesarias para desempeñar el trabajo en forma segura.
Beneficios: incluye
* Capacitación
* Remuneración
* Carrera, etc.
ORGANIGRAMA
Concepto de Organigrama:
El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran, su respectiva relación, niveles jerárquicos y canales formales de comunicación.
A continuación mencionamos otras definiciones:
Reyes Ponce, Agustín:
Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos también como Cartas o Gráficas de Organización.
Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente:
"Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva."
Para Terri:
Un organigrama es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva.
Benjamín Franklin:
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas o unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen
Otro autor expone su concepto de esta forma:
"El organigrama constituye la expresión, bajo forma de documento de la estructura de una organización, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente."
Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación.
Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan:
"La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma."
Según el concepto de organigrama, este muestra:
• Un elemento (figuras)
• La estructura de la organización
• Los aspectos más importantes de la organización
• Las funciones
• Las relaciones entre las unidades estructurales
• Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
• Las comunicaciones y sus vías
• Las vías de supervisión
• Los niveles y los estratos jerárquicos
• Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización
• Las unidades de categoría especial.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros.
Finalidad del Organigrama
Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los aspectos fundamentales de una organización, y permite entender un esquema general, así como el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo componen.
En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organización, sus relaciones, las características de la dependencia o entidad y sus funciones básicas, entre otras. De donde se infiere que los organigramas:
Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información.
Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que integran una dependencia o entidad.
Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la organización.
Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, múltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisión y control.
Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos.
Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:
• Los cargos existentes en la compañía.
• Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
• Como la autoridad se le asigna a los mismos.
Funciones:
Para la ciencia de la administración:
Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.
Para el área de organización y sistema:
Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.
Para el área de administración de personal:
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:
• Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
• Comunicar la estructura organizativa.
• Reflejar los cambios organizativos.
Ventajas de los Organigramas
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:
Obliga a sus autores aclarar sus ideas
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción
Muestra quién depende de quién Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles.
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.
Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen
Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización.
Desventajas de los organigramas:
No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:
Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.
No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.
Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.
Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.
Limitaciones de los Organigramas:
Si bien es cierto que uno de los elementos más importantes de la organización lo constituyen sus recursos humanos y las relaciones informales que entre individuos y grupos se producen, el intentar la representación gráfica de dichas relaciones, dinámicas y subjetivas, forzaría a que los organigramas se tornaran complejos, de aquí que una de las limitaciones de éstos es que expresan únicamente las relaciones formales entre los órganos que integran las dependencias o entidades.
Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de trabajo y mucho menos las relaciones de comunicación que existen entre los diversos órganos que componen la dependencia.
Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los organigramas presentar información incompleta en cuanto a la realidad, por lo que resulta conveniente señalar que, si lo que se requiere realizar es un análisis minucioso, debe recurrirse siempre al auxilio de información en instrumentos complementarios.
Contenido:
Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos:
Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye generalmente El nombre de la compañía y la actividad que se defina.
Nombre del funcionario que formuló las cartas.
Fecha de formulación.
Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización, etc.).
Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)
El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran, su respectiva relación, niveles jerárquicos y canales formales de comunicación.
A continuación mencionamos otras definiciones:
Reyes Ponce, Agustín:
Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos también como Cartas o Gráficas de Organización.
Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente:
"Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva."
Para Terri:
Un organigrama es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva.
Benjamín Franklin:
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas o unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen
Otro autor expone su concepto de esta forma:
"El organigrama constituye la expresión, bajo forma de documento de la estructura de una organización, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente."
Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación.
Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan:
"La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma."
Según el concepto de organigrama, este muestra:
• Un elemento (figuras)
• La estructura de la organización
• Los aspectos más importantes de la organización
• Las funciones
• Las relaciones entre las unidades estructurales
• Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
• Las comunicaciones y sus vías
• Las vías de supervisión
• Los niveles y los estratos jerárquicos
• Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización
• Las unidades de categoría especial.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros.
Finalidad del Organigrama
Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los aspectos fundamentales de una organización, y permite entender un esquema general, así como el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo componen.
En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organización, sus relaciones, las características de la dependencia o entidad y sus funciones básicas, entre otras. De donde se infiere que los organigramas:
Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información.
Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que integran una dependencia o entidad.
Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la organización.
Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, múltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisión y control.
Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos.
Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:
• Los cargos existentes en la compañía.
• Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
• Como la autoridad se le asigna a los mismos.
Funciones:
Para la ciencia de la administración:
Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.
Para el área de organización y sistema:
Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.
Para el área de administración de personal:
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:
• Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
• Comunicar la estructura organizativa.
• Reflejar los cambios organizativos.
Ventajas de los Organigramas
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:
Obliga a sus autores aclarar sus ideas
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción
Muestra quién depende de quién Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles.
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.
Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen
Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización.
Desventajas de los organigramas:
No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:
Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.
No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.
Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.
Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.
Limitaciones de los Organigramas:
Si bien es cierto que uno de los elementos más importantes de la organización lo constituyen sus recursos humanos y las relaciones informales que entre individuos y grupos se producen, el intentar la representación gráfica de dichas relaciones, dinámicas y subjetivas, forzaría a que los organigramas se tornaran complejos, de aquí que una de las limitaciones de éstos es que expresan únicamente las relaciones formales entre los órganos que integran las dependencias o entidades.
Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de trabajo y mucho menos las relaciones de comunicación que existen entre los diversos órganos que componen la dependencia.
Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los organigramas presentar información incompleta en cuanto a la realidad, por lo que resulta conveniente señalar que, si lo que se requiere realizar es un análisis minucioso, debe recurrirse siempre al auxilio de información en instrumentos complementarios.
Contenido:
Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos:
Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye generalmente El nombre de la compañía y la actividad que se defina.
Nombre del funcionario que formuló las cartas.
Fecha de formulación.
Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización, etc.).
Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)
TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
EN ESTA UNIDAD SE ABORDARA LO REFERENTE A “LAS TECNICAS DE ORGANIZACIÓN” LA UNIDAD NUMERO IV DE NUESTRO TEMARIO, LO INVESTIGADO ES LO MAS REFERENTE A DICHAS TECNICAS LAS CUALES NOS SIRVEN YA QUE SON UNA HERREMIENTANECESARIA PARA LLEVAR A CABO UNA ORGANIZACIÓN RACIONAL.
LA CUAL ESTA CONFORMADA POR: ORGANIGRAMAS
ANALISIS DE PUESTOS
MANUALES Y LOS TIPOS QUE EXISTEN
ORGANIZACIÓN Y ENFOQUE SISTEMICO
ESTAS HERREMIENTAS SON MUY UTILES PORQU GRACIAS A ELLAS PODREMOS CONOCER COMO ESTA CONSTITUIDA UNA UNIDAD EMPRESARIAL DESDE LOS MANUALES QUE MANEJAMOS ASTA COMO SABER Y CONOCERN EL ANALISIS DE PUESTOS AL IGUAL QUE TODO LO QUE LO CONFORMA.
LA CUAL ESTA CONFORMADA POR: ORGANIGRAMAS
ANALISIS DE PUESTOS
MANUALES Y LOS TIPOS QUE EXISTEN
ORGANIZACIÓN Y ENFOQUE SISTEMICO
ESTAS HERREMIENTAS SON MUY UTILES PORQU GRACIAS A ELLAS PODREMOS CONOCER COMO ESTA CONSTITUIDA UNA UNIDAD EMPRESARIAL DESDE LOS MANUALES QUE MANEJAMOS ASTA COMO SABER Y CONOCERN EL ANALISIS DE PUESTOS AL IGUAL QUE TODO LO QUE LO CONFORMA.
miércoles, 2 de junio de 2010
ORGANIZACIÓN
Concepto de organización
La palabra organización tiene tres acepciones; la primera, etimológicamente, proviene del griegoorganon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organización como unaentidad o grupo social; y otra mas que se refiere a la organización como un proceso.
Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que solo es posible através del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que forman parte delgrupo social.
Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organización, es necesariodeterminar que medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa deorganización.
Agustín Reyes Ponce
Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, nivelesy actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograrsu máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
Eugenio Sisto Velasco
Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidoscreando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad yjerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir.
Isaac Guzmán Valdivia
Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran unaempresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementosmateriales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue.
Elementos del concepto de Organización
Los elementos básicos del concepto son:
Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos
Sistematización. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
La estructura de la organización abarca aquello factores que, no siendo propios de la tarea, influyen directamente sobre la misma.
La estructura y la forma de actuar de una organización puede influir en la salud de los trabajadores en cuanto que permita su participación en la toma de decisiones, se reconozca el trabajo, etc, lo que puede llevar a un clima laboral favorable que incidirá tanto en la motivación de los trabajadores como en la producción. Así, en empresas con estructuras participativas las actitudes del personal hacia el trabajo son positivas, mientras que en empresas con estructuras sometidas a las normas, las personas tienden más a su cumplimiento que a la obtención de objetivos.
De este modo, es importante el estilo de mando que prevalece en la organización, para conseguir un buen clima laboral, que conlleva unas condiciones de trabajo favorables. P
Podemos encontrar diferentes estilos de mando:
• Estilo autoritario: se basa en el principio de autoridad: se consigue mayor eficacia procurando que los trabajadores interfieran lo menos posible en la toma de decisiones.
El jefe autoritario no se adapta a la situación, sus métodos de actuación consisten en dar órdenes que deben ser obedecidas, impone al grupo sus opiniones, no informa de los objetivos globales............
Las consecuencias de este tipo de mando es que aparecen tensiones, competitividad, falta de motivación en los trabajadores.
• Estilo Paternalista: se basa en la suposición de que la empresa se justifica si permite el desarrollo personal de los trabajadores, de este modo, prevalecen los interese personales por encima de las demandas de la organización.
El jefe paternalista intenta eliminar los conflictos y emplea métodos de control generales y suaves, pero al igual que el autoritario no deja vía a la participación.
• Estilo Laissez Faire: parte de la base de que exigiendo el mínimo esfuerzo para llevar a cabo el trabajo se logra una situación adecuada. Este tipo de jefe no guía, deja al grupo que siga sus propias inclinaciones, es incapaz de asumir cualquier tipo de autoridad o control.
Las consecuencias de este tipo de liderazgo es que aparece una agresividad latente en el grupo debido a la falta de directrices.
• Estilo Democrático: en este tipo de liderazgo se valora tanto la tarea como al individuo. El jefe cuenta con los trabajadores para conseguir los objetivos.
La palabra organización tiene tres acepciones; la primera, etimológicamente, proviene del griegoorganon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organización como unaentidad o grupo social; y otra mas que se refiere a la organización como un proceso.
Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que solo es posible através del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que forman parte delgrupo social.
Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organización, es necesariodeterminar que medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa deorganización.
Agustín Reyes Ponce
Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, nivelesy actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograrsu máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
Eugenio Sisto Velasco
Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidoscreando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad yjerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir.
Isaac Guzmán Valdivia
Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran unaempresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementosmateriales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue.
Elementos del concepto de Organización
Los elementos básicos del concepto son:
Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos
Sistematización. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
La estructura de la organización abarca aquello factores que, no siendo propios de la tarea, influyen directamente sobre la misma.
La estructura y la forma de actuar de una organización puede influir en la salud de los trabajadores en cuanto que permita su participación en la toma de decisiones, se reconozca el trabajo, etc, lo que puede llevar a un clima laboral favorable que incidirá tanto en la motivación de los trabajadores como en la producción. Así, en empresas con estructuras participativas las actitudes del personal hacia el trabajo son positivas, mientras que en empresas con estructuras sometidas a las normas, las personas tienden más a su cumplimiento que a la obtención de objetivos.
De este modo, es importante el estilo de mando que prevalece en la organización, para conseguir un buen clima laboral, que conlleva unas condiciones de trabajo favorables. P
Podemos encontrar diferentes estilos de mando:
• Estilo autoritario: se basa en el principio de autoridad: se consigue mayor eficacia procurando que los trabajadores interfieran lo menos posible en la toma de decisiones.
El jefe autoritario no se adapta a la situación, sus métodos de actuación consisten en dar órdenes que deben ser obedecidas, impone al grupo sus opiniones, no informa de los objetivos globales............
Las consecuencias de este tipo de mando es que aparecen tensiones, competitividad, falta de motivación en los trabajadores.
• Estilo Paternalista: se basa en la suposición de que la empresa se justifica si permite el desarrollo personal de los trabajadores, de este modo, prevalecen los interese personales por encima de las demandas de la organización.
El jefe paternalista intenta eliminar los conflictos y emplea métodos de control generales y suaves, pero al igual que el autoritario no deja vía a la participación.
• Estilo Laissez Faire: parte de la base de que exigiendo el mínimo esfuerzo para llevar a cabo el trabajo se logra una situación adecuada. Este tipo de jefe no guía, deja al grupo que siga sus propias inclinaciones, es incapaz de asumir cualquier tipo de autoridad o control.
Las consecuencias de este tipo de liderazgo es que aparece una agresividad latente en el grupo debido a la falta de directrices.
• Estilo Democrático: en este tipo de liderazgo se valora tanto la tarea como al individuo. El jefe cuenta con los trabajadores para conseguir los objetivos.
TOMA DE DECISIONES
Toma de Decisiones
Uno de los campos de mayor trascendencia para el ser humano es el de la toma de decisiones, ya que debemos elegir (basándonos en actitudes o experiencias previas) entre varias alternativas aquella que nos parezca suficientemente racional.
La organización es considerada como un sistema de decisiones, en donde la gente participa de forma consciente y racional, escogiendo y decidiendo entre alternativas más o menos racionales de aquellas que le son presentadas.
Las decisiones implican seis elementos:
AGENTE DECISORIO: Es aquella persona que selecciona la opción entre varias alternativas o ideas de acción.
OBJETIVOS: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones.
GUSTOS Y/O PREFERENCIAS: Son los criterios que el agente decisorio utiliza para poder escoger.
ESTRATEGIAS: Es el curso de acción que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor sus metas y/o objetivos. Toda estrategia depende de los recursos que se disponga.
SITUACION: Son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los cuales, están fuera de su control.
LOGROS Y RESULTADOS: Es la secuencia o resultante de una estrategia.
PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES:
Percepción y captación de la situación que rodea algún problema.
Análisis y definición del problema.
Contar con un sistema de información confiable, oportuno, y actualizado.
Conocer los factores internos formales e informales de la organización.
Conocer los factores externos.
Elegir acertadamente las técnicas o herramientas a utilizar.
Definir restricciones y limitaciones.
Especificar los rendimientos y las metas esperadas.
Evaluar el costo – beneficio.
Evaluar repercusiones.
Definir las metas y objetivos.
Búsqueda de alternativas más adecuadas para el alcance de los objetivos.
Evaluación y comparación de esas alternativas.
Implementación de esas alternativas.
REQUISITOS PARA LA TOMA DE DECISIONES:
Hay que definir bine cuales son las restricciones y las limitaciones.
Establecer una relación costo-beneficio, especificando los hasta los mas mínimos rendimientos que se esperan.
Se deben conocer los factores internos formales de la organización (cultura, organizaciones, manuales, políticas, estructura, recursos disponibles, etc.) y los informales (políticas implícitas, hábitos, experiencia, etc.)
Se deben conocer los factores externos de la organización (clientes, proveedores, economía, competencia, etc.)
TIPOS DE DECISIONES:
Existen nueve tipos de decisiones, las cuales son:
1) INDIVIDUALES: Este tipo de decisiones se dan cuando existe un problema que es fácil de resolver. Quien realiza el esfuerzo es una sola persona.
2) GERENCIALES: Son aquellas decisiones que toma el alto nivel gerencial. Son importantes y se buscará orientación, asesoría y evaluación en cada paso del proceso.
3) PROGRAMABLES: Son tomadas como un hábito, regla o procedimiento. Este tipo de decisiones se aplican a problemas estructurados, rutinarios y repetitivos.
4) NO PROGRAMABLES: Se usan en situaciones no estructuradas, novedosas y mal definidas de una naturaleza no recurrente.
5) EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE: Son aquellas que se toman con certeza acerca de lo que sucederá, ya que se cuenta con información exacta, medible, confiable y se conocen las relaciones de causa-efecto.
6) EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE: Cuando existe falta de información, escasez de datos, falta confiabilidad de los datos y se ignoran las probabilidades de los datos.
Otra clasificación seria:
1) EN CONDICIONES DE RIESGO
2) RUTINARIAS
3) OPERATIVAS
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones:
Es una de las responsabilidades fundamentales de la organización.
Puede incluir la participación de los subalternos.
Ayuda a la organización a aprender.
Incluye:
La adquisición de información acerca de la organización y el medio ambiente externo,
La detección de limitaciones o discrepancias en la conducta,
El rendimiento esperado,
El análisis de eventos y alternativas, y
La implantación de nuevos cursos de acción.
IMPLICACIONES EN LA TOMA DE DECISIONES:
1) RACIONALIDAD LIMITADA: Se debe de tener la suficiente información del problema en un ambiente concreto para poder analizarlo y evaluarlo, el criterio que orienta la decisión es la eficiencia. Esta se logra maximizando resultados con el mínimo de recursos.
2) RELATIVIDAD DE LAS DECISIONES: Al escoger una alternativa cualquiera, implica la renuncia de las demás y la creación de nuevas situaciones y alternativas en el tiempo
Uno de los campos de mayor trascendencia para el ser humano es el de la toma de decisiones, ya que debemos elegir (basándonos en actitudes o experiencias previas) entre varias alternativas aquella que nos parezca suficientemente racional.
La organización es considerada como un sistema de decisiones, en donde la gente participa de forma consciente y racional, escogiendo y decidiendo entre alternativas más o menos racionales de aquellas que le son presentadas.
Las decisiones implican seis elementos:
AGENTE DECISORIO: Es aquella persona que selecciona la opción entre varias alternativas o ideas de acción.
OBJETIVOS: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones.
GUSTOS Y/O PREFERENCIAS: Son los criterios que el agente decisorio utiliza para poder escoger.
ESTRATEGIAS: Es el curso de acción que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor sus metas y/o objetivos. Toda estrategia depende de los recursos que se disponga.
SITUACION: Son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los cuales, están fuera de su control.
LOGROS Y RESULTADOS: Es la secuencia o resultante de una estrategia.
PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES:
Percepción y captación de la situación que rodea algún problema.
Análisis y definición del problema.
Contar con un sistema de información confiable, oportuno, y actualizado.
Conocer los factores internos formales e informales de la organización.
Conocer los factores externos.
Elegir acertadamente las técnicas o herramientas a utilizar.
Definir restricciones y limitaciones.
Especificar los rendimientos y las metas esperadas.
Evaluar el costo – beneficio.
Evaluar repercusiones.
Definir las metas y objetivos.
Búsqueda de alternativas más adecuadas para el alcance de los objetivos.
Evaluación y comparación de esas alternativas.
Implementación de esas alternativas.
REQUISITOS PARA LA TOMA DE DECISIONES:
Hay que definir bine cuales son las restricciones y las limitaciones.
Establecer una relación costo-beneficio, especificando los hasta los mas mínimos rendimientos que se esperan.
Se deben conocer los factores internos formales de la organización (cultura, organizaciones, manuales, políticas, estructura, recursos disponibles, etc.) y los informales (políticas implícitas, hábitos, experiencia, etc.)
Se deben conocer los factores externos de la organización (clientes, proveedores, economía, competencia, etc.)
TIPOS DE DECISIONES:
Existen nueve tipos de decisiones, las cuales son:
1) INDIVIDUALES: Este tipo de decisiones se dan cuando existe un problema que es fácil de resolver. Quien realiza el esfuerzo es una sola persona.
2) GERENCIALES: Son aquellas decisiones que toma el alto nivel gerencial. Son importantes y se buscará orientación, asesoría y evaluación en cada paso del proceso.
3) PROGRAMABLES: Son tomadas como un hábito, regla o procedimiento. Este tipo de decisiones se aplican a problemas estructurados, rutinarios y repetitivos.
4) NO PROGRAMABLES: Se usan en situaciones no estructuradas, novedosas y mal definidas de una naturaleza no recurrente.
5) EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE: Son aquellas que se toman con certeza acerca de lo que sucederá, ya que se cuenta con información exacta, medible, confiable y se conocen las relaciones de causa-efecto.
6) EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE: Cuando existe falta de información, escasez de datos, falta confiabilidad de los datos y se ignoran las probabilidades de los datos.
Otra clasificación seria:
1) EN CONDICIONES DE RIESGO
2) RUTINARIAS
3) OPERATIVAS
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones:
Es una de las responsabilidades fundamentales de la organización.
Puede incluir la participación de los subalternos.
Ayuda a la organización a aprender.
Incluye:
La adquisición de información acerca de la organización y el medio ambiente externo,
La detección de limitaciones o discrepancias en la conducta,
El rendimiento esperado,
El análisis de eventos y alternativas, y
La implantación de nuevos cursos de acción.
IMPLICACIONES EN LA TOMA DE DECISIONES:
1) RACIONALIDAD LIMITADA: Se debe de tener la suficiente información del problema en un ambiente concreto para poder analizarlo y evaluarlo, el criterio que orienta la decisión es la eficiencia. Esta se logra maximizando resultados con el mínimo de recursos.
2) RELATIVIDAD DE LAS DECISIONES: Al escoger una alternativa cualquiera, implica la renuncia de las demás y la creación de nuevas situaciones y alternativas en el tiempo
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