Concepto de organización
La palabra organización tiene tres acepciones; la primera, etimológicamente, proviene del griegoorganon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organización como unaentidad o grupo social; y otra mas que se refiere a la organización como un proceso.
Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que solo es posible através del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que forman parte delgrupo social.
Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organización, es necesariodeterminar que medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa deorganización.
Agustín Reyes Ponce
Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, nivelesy actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograrsu máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
Eugenio Sisto Velasco
Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidoscreando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad yjerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir.
Isaac Guzmán Valdivia
Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran unaempresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementosmateriales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue.
Elementos del concepto de Organización
Los elementos básicos del concepto son:
Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos
Sistematización. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
La estructura de la organización abarca aquello factores que, no siendo propios de la tarea, influyen directamente sobre la misma.
La estructura y la forma de actuar de una organización puede influir en la salud de los trabajadores en cuanto que permita su participación en la toma de decisiones, se reconozca el trabajo, etc, lo que puede llevar a un clima laboral favorable que incidirá tanto en la motivación de los trabajadores como en la producción. Así, en empresas con estructuras participativas las actitudes del personal hacia el trabajo son positivas, mientras que en empresas con estructuras sometidas a las normas, las personas tienden más a su cumplimiento que a la obtención de objetivos.
De este modo, es importante el estilo de mando que prevalece en la organización, para conseguir un buen clima laboral, que conlleva unas condiciones de trabajo favorables. P
Podemos encontrar diferentes estilos de mando:
• Estilo autoritario: se basa en el principio de autoridad: se consigue mayor eficacia procurando que los trabajadores interfieran lo menos posible en la toma de decisiones.
El jefe autoritario no se adapta a la situación, sus métodos de actuación consisten en dar órdenes que deben ser obedecidas, impone al grupo sus opiniones, no informa de los objetivos globales............
Las consecuencias de este tipo de mando es que aparecen tensiones, competitividad, falta de motivación en los trabajadores.
• Estilo Paternalista: se basa en la suposición de que la empresa se justifica si permite el desarrollo personal de los trabajadores, de este modo, prevalecen los interese personales por encima de las demandas de la organización.
El jefe paternalista intenta eliminar los conflictos y emplea métodos de control generales y suaves, pero al igual que el autoritario no deja vía a la participación.
• Estilo Laissez Faire: parte de la base de que exigiendo el mínimo esfuerzo para llevar a cabo el trabajo se logra una situación adecuada. Este tipo de jefe no guía, deja al grupo que siga sus propias inclinaciones, es incapaz de asumir cualquier tipo de autoridad o control.
Las consecuencias de este tipo de liderazgo es que aparece una agresividad latente en el grupo debido a la falta de directrices.
• Estilo Democrático: en este tipo de liderazgo se valora tanto la tarea como al individuo. El jefe cuenta con los trabajadores para conseguir los objetivos.
miércoles, 2 de junio de 2010
TOMA DE DECISIONES
Toma de Decisiones
Uno de los campos de mayor trascendencia para el ser humano es el de la toma de decisiones, ya que debemos elegir (basándonos en actitudes o experiencias previas) entre varias alternativas aquella que nos parezca suficientemente racional.
La organización es considerada como un sistema de decisiones, en donde la gente participa de forma consciente y racional, escogiendo y decidiendo entre alternativas más o menos racionales de aquellas que le son presentadas.
Las decisiones implican seis elementos:
AGENTE DECISORIO: Es aquella persona que selecciona la opción entre varias alternativas o ideas de acción.
OBJETIVOS: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones.
GUSTOS Y/O PREFERENCIAS: Son los criterios que el agente decisorio utiliza para poder escoger.
ESTRATEGIAS: Es el curso de acción que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor sus metas y/o objetivos. Toda estrategia depende de los recursos que se disponga.
SITUACION: Son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los cuales, están fuera de su control.
LOGROS Y RESULTADOS: Es la secuencia o resultante de una estrategia.
PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES:
Percepción y captación de la situación que rodea algún problema.
Análisis y definición del problema.
Contar con un sistema de información confiable, oportuno, y actualizado.
Conocer los factores internos formales e informales de la organización.
Conocer los factores externos.
Elegir acertadamente las técnicas o herramientas a utilizar.
Definir restricciones y limitaciones.
Especificar los rendimientos y las metas esperadas.
Evaluar el costo – beneficio.
Evaluar repercusiones.
Definir las metas y objetivos.
Búsqueda de alternativas más adecuadas para el alcance de los objetivos.
Evaluación y comparación de esas alternativas.
Implementación de esas alternativas.
REQUISITOS PARA LA TOMA DE DECISIONES:
Hay que definir bine cuales son las restricciones y las limitaciones.
Establecer una relación costo-beneficio, especificando los hasta los mas mínimos rendimientos que se esperan.
Se deben conocer los factores internos formales de la organización (cultura, organizaciones, manuales, políticas, estructura, recursos disponibles, etc.) y los informales (políticas implícitas, hábitos, experiencia, etc.)
Se deben conocer los factores externos de la organización (clientes, proveedores, economía, competencia, etc.)
TIPOS DE DECISIONES:
Existen nueve tipos de decisiones, las cuales son:
1) INDIVIDUALES: Este tipo de decisiones se dan cuando existe un problema que es fácil de resolver. Quien realiza el esfuerzo es una sola persona.
2) GERENCIALES: Son aquellas decisiones que toma el alto nivel gerencial. Son importantes y se buscará orientación, asesoría y evaluación en cada paso del proceso.
3) PROGRAMABLES: Son tomadas como un hábito, regla o procedimiento. Este tipo de decisiones se aplican a problemas estructurados, rutinarios y repetitivos.
4) NO PROGRAMABLES: Se usan en situaciones no estructuradas, novedosas y mal definidas de una naturaleza no recurrente.
5) EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE: Son aquellas que se toman con certeza acerca de lo que sucederá, ya que se cuenta con información exacta, medible, confiable y se conocen las relaciones de causa-efecto.
6) EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE: Cuando existe falta de información, escasez de datos, falta confiabilidad de los datos y se ignoran las probabilidades de los datos.
Otra clasificación seria:
1) EN CONDICIONES DE RIESGO
2) RUTINARIAS
3) OPERATIVAS
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones:
Es una de las responsabilidades fundamentales de la organización.
Puede incluir la participación de los subalternos.
Ayuda a la organización a aprender.
Incluye:
La adquisición de información acerca de la organización y el medio ambiente externo,
La detección de limitaciones o discrepancias en la conducta,
El rendimiento esperado,
El análisis de eventos y alternativas, y
La implantación de nuevos cursos de acción.
IMPLICACIONES EN LA TOMA DE DECISIONES:
1) RACIONALIDAD LIMITADA: Se debe de tener la suficiente información del problema en un ambiente concreto para poder analizarlo y evaluarlo, el criterio que orienta la decisión es la eficiencia. Esta se logra maximizando resultados con el mínimo de recursos.
2) RELATIVIDAD DE LAS DECISIONES: Al escoger una alternativa cualquiera, implica la renuncia de las demás y la creación de nuevas situaciones y alternativas en el tiempo
Uno de los campos de mayor trascendencia para el ser humano es el de la toma de decisiones, ya que debemos elegir (basándonos en actitudes o experiencias previas) entre varias alternativas aquella que nos parezca suficientemente racional.
La organización es considerada como un sistema de decisiones, en donde la gente participa de forma consciente y racional, escogiendo y decidiendo entre alternativas más o menos racionales de aquellas que le son presentadas.
Las decisiones implican seis elementos:
AGENTE DECISORIO: Es aquella persona que selecciona la opción entre varias alternativas o ideas de acción.
OBJETIVOS: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones.
GUSTOS Y/O PREFERENCIAS: Son los criterios que el agente decisorio utiliza para poder escoger.
ESTRATEGIAS: Es el curso de acción que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor sus metas y/o objetivos. Toda estrategia depende de los recursos que se disponga.
SITUACION: Son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los cuales, están fuera de su control.
LOGROS Y RESULTADOS: Es la secuencia o resultante de una estrategia.
PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES:
Percepción y captación de la situación que rodea algún problema.
Análisis y definición del problema.
Contar con un sistema de información confiable, oportuno, y actualizado.
Conocer los factores internos formales e informales de la organización.
Conocer los factores externos.
Elegir acertadamente las técnicas o herramientas a utilizar.
Definir restricciones y limitaciones.
Especificar los rendimientos y las metas esperadas.
Evaluar el costo – beneficio.
Evaluar repercusiones.
Definir las metas y objetivos.
Búsqueda de alternativas más adecuadas para el alcance de los objetivos.
Evaluación y comparación de esas alternativas.
Implementación de esas alternativas.
REQUISITOS PARA LA TOMA DE DECISIONES:
Hay que definir bine cuales son las restricciones y las limitaciones.
Establecer una relación costo-beneficio, especificando los hasta los mas mínimos rendimientos que se esperan.
Se deben conocer los factores internos formales de la organización (cultura, organizaciones, manuales, políticas, estructura, recursos disponibles, etc.) y los informales (políticas implícitas, hábitos, experiencia, etc.)
Se deben conocer los factores externos de la organización (clientes, proveedores, economía, competencia, etc.)
TIPOS DE DECISIONES:
Existen nueve tipos de decisiones, las cuales son:
1) INDIVIDUALES: Este tipo de decisiones se dan cuando existe un problema que es fácil de resolver. Quien realiza el esfuerzo es una sola persona.
2) GERENCIALES: Son aquellas decisiones que toma el alto nivel gerencial. Son importantes y se buscará orientación, asesoría y evaluación en cada paso del proceso.
3) PROGRAMABLES: Son tomadas como un hábito, regla o procedimiento. Este tipo de decisiones se aplican a problemas estructurados, rutinarios y repetitivos.
4) NO PROGRAMABLES: Se usan en situaciones no estructuradas, novedosas y mal definidas de una naturaleza no recurrente.
5) EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE: Son aquellas que se toman con certeza acerca de lo que sucederá, ya que se cuenta con información exacta, medible, confiable y se conocen las relaciones de causa-efecto.
6) EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE: Cuando existe falta de información, escasez de datos, falta confiabilidad de los datos y se ignoran las probabilidades de los datos.
Otra clasificación seria:
1) EN CONDICIONES DE RIESGO
2) RUTINARIAS
3) OPERATIVAS
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones:
Es una de las responsabilidades fundamentales de la organización.
Puede incluir la participación de los subalternos.
Ayuda a la organización a aprender.
Incluye:
La adquisición de información acerca de la organización y el medio ambiente externo,
La detección de limitaciones o discrepancias en la conducta,
El rendimiento esperado,
El análisis de eventos y alternativas, y
La implantación de nuevos cursos de acción.
IMPLICACIONES EN LA TOMA DE DECISIONES:
1) RACIONALIDAD LIMITADA: Se debe de tener la suficiente información del problema en un ambiente concreto para poder analizarlo y evaluarlo, el criterio que orienta la decisión es la eficiencia. Esta se logra maximizando resultados con el mínimo de recursos.
2) RELATIVIDAD DE LAS DECISIONES: Al escoger una alternativa cualquiera, implica la renuncia de las demás y la creación de nuevas situaciones y alternativas en el tiempo
Aplicación de la Planeación en las Distintas Áreas Funcionales
Vivimos en una era tecnológica, económica, social y política en la cual la planeación, al igual que las demás funciones administrativas, se ha convertido en un factor importante en la empresa
Hoy en día casi todo el mundo planea. Es por esto que para los pequeños empresarios es sumamente útil implementar la planificación en las distintas áreas funcionales de su negocio, ya que esta contribuye a disminuir las sorpresas y emergencias derivadas de acciones imprevistas.
ÁREA DE CONTABILIDAD, COSTOS Y PRESUPUESTOS
-El presupuesto y el flujo de efectivo-
El presupuesto y el flujo de efectivo- Resume las necesidades de efectivo que tendrá la empresa en el periodo planificado.
Resume las necesidades de efectivo que tendrá la empresa en el periodo planificado.
ÁREA DE MERCADO
-Plan Mercado-
Incluye un análisis minucioso de las ventas por productos vendidos y área territorial que se proyecta cubrir en el periodo planificado.
Consiste en determinar todas las actividades requeridas para la producción y los recursos necesarios para poder cumplir con el programa de ventas.
ÁREA DE PRODUCCION
-Programa de Producción-
Consiste en determinar todas las actividades requeridas para la producción y los recursos necesarios para poder cumplir con el programa de ventas.
ÁREA DE PERSONAL
-Plan de personal Consiste en determinar las necesidades del recurso humano necesario para llevar a cabo actividades de la empresa.
Aspectos Fundamentales del Proceso de Planeación
Al planificar las distintas actividades de la empresa, es necesario, primordialmente, estudiar su situación actual, la respuesta del mercado de que se dirige, el crecimiento y desarrollo que ha alcanzado y las oportunidades que el medio le ofrece.
Los aspectos fundamentales de un proceso de planeación son:
1. Fijar objetivos y metas posibles de alcanzar;
2. Determinar cuales son las actividades necesarias para llegar a cumplir con los objetivos;
3. Identificar cuales son los medios necesarios para llevar a cabo las actividades previamente definidas;
4. Ubicar en el tiempo, las distintas actividades programadas.
5. Asignar a cada miembro del equipo de trabajo, responsabilidades específicas para cada actividad a desarrollar.
Hoy en día casi todo el mundo planea. Es por esto que para los pequeños empresarios es sumamente útil implementar la planificación en las distintas áreas funcionales de su negocio, ya que esta contribuye a disminuir las sorpresas y emergencias derivadas de acciones imprevistas.
ÁREA DE CONTABILIDAD, COSTOS Y PRESUPUESTOS
-El presupuesto y el flujo de efectivo-
El presupuesto y el flujo de efectivo- Resume las necesidades de efectivo que tendrá la empresa en el periodo planificado.
Resume las necesidades de efectivo que tendrá la empresa en el periodo planificado.
ÁREA DE MERCADO
-Plan Mercado-
Incluye un análisis minucioso de las ventas por productos vendidos y área territorial que se proyecta cubrir en el periodo planificado.
Consiste en determinar todas las actividades requeridas para la producción y los recursos necesarios para poder cumplir con el programa de ventas.
ÁREA DE PRODUCCION
-Programa de Producción-
Consiste en determinar todas las actividades requeridas para la producción y los recursos necesarios para poder cumplir con el programa de ventas.
ÁREA DE PERSONAL
-Plan de personal Consiste en determinar las necesidades del recurso humano necesario para llevar a cabo actividades de la empresa.
Aspectos Fundamentales del Proceso de Planeación
Al planificar las distintas actividades de la empresa, es necesario, primordialmente, estudiar su situación actual, la respuesta del mercado de que se dirige, el crecimiento y desarrollo que ha alcanzado y las oportunidades que el medio le ofrece.
Los aspectos fundamentales de un proceso de planeación son:
1. Fijar objetivos y metas posibles de alcanzar;
2. Determinar cuales son las actividades necesarias para llegar a cumplir con los objetivos;
3. Identificar cuales son los medios necesarios para llevar a cabo las actividades previamente definidas;
4. Ubicar en el tiempo, las distintas actividades programadas.
5. Asignar a cada miembro del equipo de trabajo, responsabilidades específicas para cada actividad a desarrollar.
ANALISIS FODA (SWOT)
VIDEO DEL ANALISIS FODA
Se crea con el fin de encontrar un nicho estratégico que pueda explotar la organización. Después de realizar el análisis FODA, la organización vuelve a evaluar su misión y sus objetivos.
A la luz de análisis FODA y de la identificación de oportunidades y de la organización, la gerencia como ya lo dijimos vuelve a evaluar sus objetivos. ¿Son realistas? ¿Requieren modificaciones? Si el curso general de la organización requiere cambios, seguramente se originaran aquí. De lo contrario, si no hay necesidad de cambiar nada, la gerencia esta preparada para empezara formular las estrategias.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.
El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.
Es un método para analizar:
Fortalezas.
Oportunidades.
Debilidades.
Amenazas.
En el proceso de análisis FODA, se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo a la empresa, que inciden sobre su quehacer interno.
Objetivos.
Conocer la realidad de la situación.
Tiene la finalidad de visualizar panoramas de cualquier ámbito aplicable a Empresas, Instituciones o cualquier otro tipo de organización.
Visualizar la determinación de políticas para atacar debilidades y convertirlas en oportunidades.
Unidad de pensamiento unidad de acción.
Fortalezas.
Calidad Total del Producto.
Economías de escala.
Recursos Humanos bien capacitados.
Innovación en Tecnología.
Visión, Misión, Objetivos y Metas bien definidos.
Servicio al Cliente.
Liquidez.
Debilidades.
Altos costos de producción.
Alta resistencia al cambio.
Retraso en la entrega de la mercadería.
Falta de planeación.
Recursos humanos sin capacitación.
Falta de Control Interno.
Tecnología Obsoleta.
Oportunidades.
Nuevos Mercados.
Posibilidad de Exportación.
Mercado en Crecimiento.
Amenazas.
Ingreso de nuevos competidores al sector.
Productos Sustitutos.
Ingreso de productos importados.
La matriz FODA parece ser un proceso sencillo y directo pero puede tener problemas como:
1. GRADO DE OBJETIVIDAD.
2. PELIGROS DE GRUPOS DE ANÁLISIS:
• INVULNERABILIDAD. Tener demasiado optimismo ignorando signos de peligro
• FALSA UNANIMIDAD. El silencio y la no intervención no son aprobatorios.
• PÉRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD, Perder capacidad analítica, volviéndola irreal.
Se crea con el fin de encontrar un nicho estratégico que pueda explotar la organización. Después de realizar el análisis FODA, la organización vuelve a evaluar su misión y sus objetivos.
A la luz de análisis FODA y de la identificación de oportunidades y de la organización, la gerencia como ya lo dijimos vuelve a evaluar sus objetivos. ¿Son realistas? ¿Requieren modificaciones? Si el curso general de la organización requiere cambios, seguramente se originaran aquí. De lo contrario, si no hay necesidad de cambiar nada, la gerencia esta preparada para empezara formular las estrategias.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.
El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.
Es un método para analizar:
Fortalezas.
Oportunidades.
Debilidades.
Amenazas.
En el proceso de análisis FODA, se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo a la empresa, que inciden sobre su quehacer interno.
Objetivos.
Conocer la realidad de la situación.
Tiene la finalidad de visualizar panoramas de cualquier ámbito aplicable a Empresas, Instituciones o cualquier otro tipo de organización.
Visualizar la determinación de políticas para atacar debilidades y convertirlas en oportunidades.
Unidad de pensamiento unidad de acción.
Fortalezas.
Calidad Total del Producto.
Economías de escala.
Recursos Humanos bien capacitados.
Innovación en Tecnología.
Visión, Misión, Objetivos y Metas bien definidos.
Servicio al Cliente.
Liquidez.
Debilidades.
Altos costos de producción.
Alta resistencia al cambio.
Retraso en la entrega de la mercadería.
Falta de planeación.
Recursos humanos sin capacitación.
Falta de Control Interno.
Tecnología Obsoleta.
Oportunidades.
Nuevos Mercados.
Posibilidad de Exportación.
Mercado en Crecimiento.
Amenazas.
Ingreso de nuevos competidores al sector.
Productos Sustitutos.
Ingreso de productos importados.
La matriz FODA parece ser un proceso sencillo y directo pero puede tener problemas como:
1. GRADO DE OBJETIVIDAD.
2. PELIGROS DE GRUPOS DE ANÁLISIS:
• INVULNERABILIDAD. Tener demasiado optimismo ignorando signos de peligro
• FALSA UNANIMIDAD. El silencio y la no intervención no son aprobatorios.
• PÉRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD, Perder capacidad analítica, volviéndola irreal.
METODO CUANTITATIVO Y CUALITATIVO
Estos métodos también son conocidos como ciencia de la administración e investigación de operaciones. Estos primeramente se aplicaron en términos militares y después fueron usados por los administradores.
La ciencia administrativa ha desarrollado métodos de análisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas.
Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad, ya que así la incertidumbre y el riesgo resultan menores.
Una relación de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente:
• Matriz de resultados
• Árboles de decisiones
• Modelos de tamaños de inventarios
• Programación lineal
• Teoría de colas
• Teoría de redes
• La programación entera
• La simulación
• El análisis de markov
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones tienen ventajas, como son, poder dividir problemas complejos en fragmentos menores que pueden ser diagnosticados fácilmente. Sin embargo, no es una fuente de decisiones y respuestas automáticas para todos los problemas que los gerentes enfrentan, se limita al estudio de elementos tangibles y no permite el análisis de factores cualitativos, como aspectos humanos, que no se pueden cuantificar.
• Al comparar alternativas para alcanzar objetivos es más probable que se consideren los factores cuantitativos.
Estos son factores que se pueden medir en términos numéricos, como el tiempo, costos, etc. Es obvia la importancia de estos factores pero el éxito de una empresa no radica solo en estos, también se deben tener en cuenta los factores intangibles o cualitativos.
• Para evaluar y comparar los factores intangibles existentes en un problema de planeación y toma de decisiones los administradores primero deben reconocer estos factores y después determinar si se les puede aplicar una medición cuantitativa razonable. Si no es así, se debe averiguar todo lo posible acerca de ellos, quizá clasificarlos en términos de su importancia, comparar su posible influencia sobre el resultado con la de los factores cuantitativos y después llegar a una decisión. Esta quizá le de un peso predominante a un solo factor intangible. Todo este proceso le permite al administrador tomar decisiones con base en el peso de la evidencia total.
La toma de decisiones rara vez es sencilla y por eso no es del todo injustificado que se halla descrito, en forma cínica, al ejecutivo exitoso como una persona que adivina correctamente.
El pronosticar es una responsabilidad ineludible de la gerencia. Enfrentando a la incertidumbre respecto al futuro, la gerencia ve la conducta pasada como un indicador de lo que va a venir.
METODO CUALITATIVO
Los métodos cualitativos se usan con frecuencia en la industria. Algunas veces, la opinión de los expertos se utiliza porque es “bastante cercana”, rápida y fácil de obtener y es particularmente sensible a las tendencias del mercado. Por otro lado, los estudios de mercado y el método Delphi son tanto tardados como costosos; sin embargo, para la introducción de nuevos productos y para pronosticar avances tecnológicos, pueden ser la única opción. Si se siguen todos los pasos del método, los resultados casi siempre son bastante exactos. Un beneficio importante del pronóstico subjetivo tal vez sea que obliga un compromiso por parte de los responsables esto es, si el jefe de ventas da una cifra, él o ella pueden trabajar mucho más para conseguir que las ventas no sean menores que el pronóstico. Las investigaciones de mercado dan buenos resultados, pero el tiempo requerido para realizarlas las hace menos adecuadas para pronósticos a corto plazo. Con el crecimiento de las redes y del acceso de los clientes a la computación interactiva, las investigaciones de mercado pueden volverse más oportunas y precisas; sin embargo, el costo debe compararse contra el beneficio que proporciona la investigación.
Estos métodos también son conocidos como ciencia de la administración e investigación de operaciones. Estos primeramente se aplicaron en términos militares y después fueron usados por los administradores.
La ciencia administrativa ha desarrollado métodos de análisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas.
Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad, ya que así la incertidumbre y el riesgo resultan menores.
Una relación de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente:
• Matriz de resultados
• Árboles de decisiones
• Modelos de tamaños de inventarios
• Programación lineal
• Teoría de colas
• Teoría de redes
• La programación entera
• La simulación
• El análisis de markov
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones tienen ventajas, como son, poder dividir problemas complejos en fragmentos menores que pueden ser diagnosticados fácilmente. Sin embargo, no es una fuente de decisiones y respuestas automáticas para todos los problemas que los gerentes enfrentan, se limita al estudio de elementos tangibles y no permite el análisis de factores cualitativos, como aspectos humanos, que no se pueden cuantificar.
• Al comparar alternativas para alcanzar objetivos es más probable que se consideren los factores cuantitativos.
Estos son factores que se pueden medir en términos numéricos, como el tiempo, costos, etc. Es obvia la importancia de estos factores pero el éxito de una empresa no radica solo en estos, también se deben tener en cuenta los factores intangibles o cualitativos.
• Para evaluar y comparar los factores intangibles existentes en un problema de planeación y toma de decisiones los administradores primero deben reconocer estos factores y después determinar si se les puede aplicar una medición cuantitativa razonable. Si no es así, se debe averiguar todo lo posible acerca de ellos, quizá clasificarlos en términos de su importancia, comparar su posible influencia sobre el resultado con la de los factores cuantitativos y después llegar a una decisión. Esta quizá le de un peso predominante a un solo factor intangible. Todo este proceso le permite al administrador tomar decisiones con base en el peso de la evidencia total.
La toma de decisiones rara vez es sencilla y por eso no es del todo injustificado que se halla descrito, en forma cínica, al ejecutivo exitoso como una persona que adivina correctamente.
El pronosticar es una responsabilidad ineludible de la gerencia. Enfrentando a la incertidumbre respecto al futuro, la gerencia ve la conducta pasada como un indicador de lo que va a venir.
METODO CUALITATIVO
Los métodos cualitativos se usan con frecuencia en la industria. Algunas veces, la opinión de los expertos se utiliza porque es “bastante cercana”, rápida y fácil de obtener y es particularmente sensible a las tendencias del mercado. Por otro lado, los estudios de mercado y el método Delphi son tanto tardados como costosos; sin embargo, para la introducción de nuevos productos y para pronosticar avances tecnológicos, pueden ser la única opción. Si se siguen todos los pasos del método, los resultados casi siempre son bastante exactos. Un beneficio importante del pronóstico subjetivo tal vez sea que obliga un compromiso por parte de los responsables esto es, si el jefe de ventas da una cifra, él o ella pueden trabajar mucho más para conseguir que las ventas no sean menores que el pronóstico. Las investigaciones de mercado dan buenos resultados, pero el tiempo requerido para realizarlas las hace menos adecuadas para pronósticos a corto plazo. Con el crecimiento de las redes y del acceso de los clientes a la computación interactiva, las investigaciones de mercado pueden volverse más oportunas y precisas; sin embargo, el costo debe compararse contra el beneficio que proporciona la investigación.
INTRODUCCIÓN
La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador que las utilice, tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de la organización en donde se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto.
Las técnicas para formular planes, y para representarlos, explicarlos, discutirlos, etc., suelen ser las más abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de la administración. La razón es obvia: hay casi tantas técnicas, como diversas de planes.
En este trabajo estudiaremos las técnicas más usadas como son las siguientes:
-Manuales de Objetivos y Políticas.
-Diagrama de Proceso y de Flujo.
-Graficas de Gantt.
-PERT.
-CPM (Método de Ruta Critica).
Manuales de objetivos y políticas, departamentales.
Diagramas de proceso y flujo, que sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento.
Gráficas de Gantt, que tiene por objeto controlar la ejecución simultanea de varias actividades que se realizan coordinadamente.
Programas de muy diversas formas, pero, especialmente los que representan bajo la característica explicada otras, de presupuestos no financieros, presupuestos financieros y pronósticos.
Los sistemas conocidos con el nombre de PERT (Programevaluation and reviewtechnique), CMP (CriticalPathMethod), y RAMPS (Resourceallocationanmultiproyectsheduling), todo los cuales suelen conocerse con el nombre genérico de técnicas de trayectoria critica, porque buscan planear y programar en forma gráfica y cuantitativa, una serie de secuencias coordinadas de actividades simultaneas, que tienen el mismo fin y el mismo origen, poniendo énfasis principalmente en la duración, costo, de aquella secuencia de operaciones que resulten la mas larga y costosa, ya que, de nada serviría acortar otra secuencia necesaria y colaterales a la primera, si esta detiene y dificulta el avance general.
TECNICAS
(del griego téchne, que significa arte). La técnica es un conjunto de saberes prácticos o procedimintos para obtener el resultado deseado. Una técnica puede ser aplicada en cualquier ámbito humano: ciencias, arte, educación etc. Aunque no es privativa del hombre, sus técnicas suelen ser más complejas que la de los animales, que sólo responden a su necesidad de supervivencia.
En los humanos la técnica muchas veces no es consciente o reflexiva, incluso parecería que muchas técnicas son espontáneas e incluso innatas.
La ténica requiere de destreza manual y/o intelectual, generalmente con el uso de herramientas. Las técnicas suelen transmiten de persona a persona, y cada persona las adapta a sus gustos o necesidades y puede mejorarlas.
La técnica surgió de la necesidad humana de modificar su medio. Nace en la imaginación y luego se lleva a la concreción, siempre de forma empírica. En cambio la tecnología surge de forma científica, reflexiva y con ayuda de la técnica (desde el punto de vista histórico).
Características de la técnica
* Nace en la imaginación y luego se pone en práctica, muchas veces nace de la prueba y el error.
* Se suele transmitir entre personas y se mejora con el tiempo y la práctica.
* Cada persona le imprime su sello personal.
* No es exclusiva de los humanos, aunque sus técnicas son más complejas.
Ventajas de la disposición y Uso de Manuales.
Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una organización, elementos éstos que por otro lado sería difícil reunir.
1. La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento. Sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trámite a través del tiempo.
Diagrama de Proceso y de Flujo
Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificación. Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver gráficamente esos pasos.
Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es más clara y fácil su aplicación. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones se emplean de manera amplia en los trabajos administrativos; y de oficina Existe razón para lo anterior porque, como lo hace notar un tratadista, la diferencia fundamental radica en que "mientras que en el taller se procesan o transforman materiales en la oficina, se procesan o tramitan las formas".
Los pasos esenciales en todo proceso son cinco: operación, transporte, inspección, demora y almacenamiento.
Cuando se realizan tramites administrativos existen también estas mismas etapas, ya que hay:
1. Operaciones como son escribir documentos, hacer cálculos, 'c registrar sellar, etc. Se representan con un circulo (™ ).
2. Transportes como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar al archivo ciertas formas, etc. Se indican con una flecha (" ).
3. Inspecciones: como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia antes de su firma, etc. Su símbolo es (£ ).
4. Demoras: como cartas dejadas en "charola de salida", documentos en espera de tramite, etc. Se simbolizan con una letra D. ,
5. Almacenamiento: como documentos en el archivo. Su símbolo es un triangulo (r ).
Tiene especial importancia la revisión de los tramites administrativos, porque, independientemente de que al establecer las formas de control en la iniciación de operaciones no se conocía bien la realidad que por ellas iba a ser controlada, toda organización es dinámica, pudiendo ocurrir que los sistemas iniciales ya no respondan al volumen de trabajo actual, que solo entorpecen o dificultan como también que en el afán por llevar la especialización a su mayor grado se hayan separado operaciones que podrían estar juntas en una misma persona, con resultados de mayor eficiencia, rapidez y control. No debe olvidarse que los que menos suelen ver estos defectos son quienes están ya habituados a ellos.
No esta por demás precisar que los instrumentos de simplificación, como el Diagrama de Proceso, no sustituyen el criterio del administrador pues dicho criterio es propiamente el que pensará y surgerirá los cambios que deben hacerse, sino que ese criterio tan solo cumple la función de ayudar, pero dicha ayuda es de valor incalculable.
Estos instrumentos hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos. Además, permiten apreciar de manera gráfica esos pasos.
Con estos dos auxiliares la mente puede trabajar mucho mejor, pues abarca pocas cosas a un tiempo. y por ello le cuesta trabajo hacer comparaciones de pasos sucesivos (sobre todo si son numerosos, difíciles y abstractos), pensar mas detenidamente que puede mejorarse, etc.
Técnica del Diagrama de Proceso
Los símbolos empleados para formular el diagrama de proceso son los ya señalados; pero existe otra forma, con la sola variante de usar otra manera de simbolizar: las iniciales O – T – I – D - A, que equivalen a Operación, Transporte, Inspección, Demora y Almacenamiento. Se usan estos simb0los para ejemplificar otro modo distinto de representar, y, desde luego, fácilmente recordable por la palabra "Otida".
Para formular el diagrama de proceso se deben seguir los siguientes pasos:
1. Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendrá datos de identificación del proceso, tales como el nombre del mismo, departamento, sección donde se inicia y donde se acaba, fecha de elaboración, etc.
2. El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas: una para los símbolos, otra para descripción breve del tramite, otras dos para anotar las distancias de transporte y los minutos de demora por almacenamiento y otra para observaciones.
3. Se anota, ante todo, la descripción de los diversos pasos que el proceso comprende, y se marcan puntos en las columnas de los símbolos Correspondientes, uniéndolos con una línea perceptible.
4. Cuando se ha terminado de describir el proceso se obtienen los totales de operaciones, transportes, inspecciones y demoras, así como de los metros recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demora.
5. Estos torales indican ya en cierro modo el tipo de acción que conviene tomar. Así, v.gr..si se nota que los transportes y almacenamientos son exagerados sobre las operaciones 0 inspecciones, tendrá que deducirse que ese proceso puede ser mejorado.
6. Existe aun necesidad de hacer un análisis más profundo, para lo cual cabe preguntarse.
Graficas de Gantt
Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado período de tiempo.
Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente.
Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gráficos de tiempos, ya que son fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificación y la evaluación del avance de los proyectos.
Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en un enfoque gráfico. Un grafico de Gantt es un sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos gráficos se emplean para encadenar tareas entre sí, el eje horizontal debería incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relación de las tareas.
Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento entre tareas planificadas. A diferencia con los gráficos PERT los gráficos Gantt no muestran demasiado bien la dependencia
Cómo usar un gráfico de Gantt para planificación:
Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos Gantt, primero se tiene que identificar las tareas que deben planificarse. A continuación, se determinara la duración de cada tarea a través de técnicas y formulas para la estimación apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un grafico PERT ya se habrían identificado las tareas y deberían al menos determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los gráficos Gantt no muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de planificación las reconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas.
Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del gráfico Gantt. Las fechas correspondientes a la duración del proyecto se anotan en el eje horizontal del gráfico. Habrán de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijándose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas.
Uso de gráficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto:
Una de las responsabilidades más habituales del director de proyectos es informar sobre el avance del proyecto a sus superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente la planificación original con el desarrollo real. Para informar del avance del proyecto se tiene que ampliar las convecciones propias del gráfico de Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecerá más oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la parte proporcional de la barra estará más oscura. El porcentaje de barra oscurecida debería corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras más claras simbolizan tareas que no han sido empezadas.
A continuación, se trazara una línea vertical perpendicular al eje horizontal y que cortará a éste en la fecha del día. Entonces, se puede evaluar el avance del proyecto.
GRAFICA DE PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión)
El PERT fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación LockheedAircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado.
En los gráficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas.
En un grafico PERT, las tareas (llamadas también actividades) se presentan mediante una flecha entre nodos.
Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vacía.
"Una tarea vacía representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo, como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duración entre dichos acontecimientos"
Estimación de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboración de un PERT.
Antes de dibujar un graficar un grafico PERT, debe hacerse una estimación del tiempo requerido por cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los tiempos máximos y mínimos para la finalización de las tareas.
Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimación. Con estimación se refiere a hacerse como se pueda. Un buen director de proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros proyectos anteriores. Existen productos CASE, como SPQR/20 que pueden ayudar a los directores de proyectos a realizar mejores estimaciones de tiempo.
Factores que influyen sobre las estimaciones:
-Tamaño del equipo de proyecto.
-Experiencia de los miembros del equipo.
-Numero de usuarios finales y directivos.
-Actitud de los usuarios finales.
-Compromiso de la dirección.
-Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos.
-Proyectos en curso.
Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un gráfico PERT, son necesarios cinco pasos:
1. Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto
2. Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan las tareas que han de completase antes y después de la terminación de la tarea en concreto
3. Hacer una estimación de la duración de cada tarea. Esta estimación se realiza de la siguiente manera:
a. Calcular la cantidad mínima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo óptimo (TO). El cálculo del TO supone que no sucederán ni siquiera las interrupciones o retrasos más probables
b. Calcular la cantidad máxima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo pésimo (TP). El cálculo del TP supone que todo lo que pueda ir mal irá mal.
c. Calcular el tiempo más probable (TMP) que será necesario para realizar la tarea.
d. Calcular la duración esperada (DE) de la siguiente manera
Uso de PERT para planificación y control
El uso y las ventajas principales del gráfico PERT se derivan de su capacidad para asistir al director de proyectos en la planificación y el control de los mismos. En la planificación, el gráfico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado requerido para completar un proyecto dado, obteniendo fechas reales para el proyecto y asignando los recursos necesarios.
CPM (Método de Ruta Critica)
Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos.
El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.
Este fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades.
Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.
La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador que las utilice, tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de la organización en donde se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto.
Las técnicas para formular planes, y para representarlos, explicarlos, discutirlos, etc., suelen ser las más abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de la administración. La razón es obvia: hay casi tantas técnicas, como diversas de planes.
En este trabajo estudiaremos las técnicas más usadas como son las siguientes:
-Manuales de Objetivos y Políticas.
-Diagrama de Proceso y de Flujo.
-Graficas de Gantt.
-PERT.
-CPM (Método de Ruta Critica).
Manuales de objetivos y políticas, departamentales.
Diagramas de proceso y flujo, que sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento.
Gráficas de Gantt, que tiene por objeto controlar la ejecución simultanea de varias actividades que se realizan coordinadamente.
Programas de muy diversas formas, pero, especialmente los que representan bajo la característica explicada otras, de presupuestos no financieros, presupuestos financieros y pronósticos.
Los sistemas conocidos con el nombre de PERT (Programevaluation and reviewtechnique), CMP (CriticalPathMethod), y RAMPS (Resourceallocationanmultiproyectsheduling), todo los cuales suelen conocerse con el nombre genérico de técnicas de trayectoria critica, porque buscan planear y programar en forma gráfica y cuantitativa, una serie de secuencias coordinadas de actividades simultaneas, que tienen el mismo fin y el mismo origen, poniendo énfasis principalmente en la duración, costo, de aquella secuencia de operaciones que resulten la mas larga y costosa, ya que, de nada serviría acortar otra secuencia necesaria y colaterales a la primera, si esta detiene y dificulta el avance general.
TECNICAS
(del griego téchne, que significa arte). La técnica es un conjunto de saberes prácticos o procedimintos para obtener el resultado deseado. Una técnica puede ser aplicada en cualquier ámbito humano: ciencias, arte, educación etc. Aunque no es privativa del hombre, sus técnicas suelen ser más complejas que la de los animales, que sólo responden a su necesidad de supervivencia.
En los humanos la técnica muchas veces no es consciente o reflexiva, incluso parecería que muchas técnicas son espontáneas e incluso innatas.
La ténica requiere de destreza manual y/o intelectual, generalmente con el uso de herramientas. Las técnicas suelen transmiten de persona a persona, y cada persona las adapta a sus gustos o necesidades y puede mejorarlas.
La técnica surgió de la necesidad humana de modificar su medio. Nace en la imaginación y luego se lleva a la concreción, siempre de forma empírica. En cambio la tecnología surge de forma científica, reflexiva y con ayuda de la técnica (desde el punto de vista histórico).
Características de la técnica
* Nace en la imaginación y luego se pone en práctica, muchas veces nace de la prueba y el error.
* Se suele transmitir entre personas y se mejora con el tiempo y la práctica.
* Cada persona le imprime su sello personal.
* No es exclusiva de los humanos, aunque sus técnicas son más complejas.
TECNICAS DE PLANEACIÓN
Manuales de Objetivos y Políticas.
Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos por departamentos, con expresión de las políticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas.
Ventajas de la disposición y Uso de Manuales.
Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una organización, elementos éstos que por otro lado sería difícil reunir.
1. La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento. Sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trámite a través del tiempo.
2. Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a que nivel alcanza la decisión o ejecución.
3. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y evitan La formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.
4. Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema.
5. Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo.
6. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir.
Diagrama de Proceso y de Flujo
Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los basados en los estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller, porque en ellas es más clara y fácil su aplicación. Pero en la actualidad, con las necesarias adaptaciones y modificaciones se emplean de manera amplia en los trabajos administrativos; y de oficina Existe razón para lo anterior porque, como lo hace notar un tratadista, la diferencia fundamental radica en que "mientras que en el taller se procesan o transforman materiales en la oficina, se procesan o tramitan las formas".
Los pasos esenciales en todo proceso son cinco: operación, transporte, inspección, demora y almacenamiento.
Cuando se realizan tramites administrativos existen también estas mismas etapas, ya que hay:
2. Transportes como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar al archivo ciertas formas, etc. Se indican con una flecha (" ).
3. Inspecciones: como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia antes de su firma, etc. Su símbolo es (£ ).
4. Demoras: como cartas dejadas en "charola de salida", documentos en espera de tramite, etc. Se simbolizan con una letra D. ,
5. Almacenamiento: como documentos en el archivo. Su símbolo es un triangulo (r ).
Tiene especial importancia la revisión de los tramites administrativos, porque, independientemente de que al establecer las formas de control en la iniciación de operaciones no se conocía bien la realidad que por ellas iba a ser controlada, toda organización es dinámica, pudiendo ocurrir que los sistemas iniciales ya no respondan al volumen de trabajo actual, que solo entorpecen o dificultan como también que en el afán por llevar la especialización a su mayor grado se hayan separado operaciones que podrían estar juntas en una misma persona, con resultados de mayor eficiencia, rapidez y control. No debe olvidarse que los que menos suelen ver estos defectos son quienes están ya habituados a ellos.
No esta por demás precisar que los instrumentos de simplificación, como el Diagrama de Proceso, no sustituyen el criterio del administrador pues dicho criterio es propiamente el que pensará y surgerirá los cambios que deben hacerse, sino que ese criterio tan solo cumple la función de ayudar, pero dicha ayuda es de valor incalculable.
Estos instrumentos hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos. Además, permiten apreciar de manera gráfica esos pasos.
Con estos dos auxiliares la mente puede trabajar mucho mejor, pues abarca pocas cosas a un tiempo. y por ello le cuesta trabajo hacer comparaciones de pasos sucesivos (sobre todo si son numerosos, difíciles y abstractos), pensar mas detenidamente que puede mejorarse, etc.
Los símbolos empleados para formular el diagrama de proceso son los ya señalados; pero existe otra forma, con la sola variante de usar otra manera de simbolizar: las iniciales O – T – I – D - A, que equivalen a Operación, Transporte, Inspección, Demora y Almacenamiento. Se usan estos simb0los para ejemplificar otro modo distinto de representar, y, desde luego, fácilmente recordable por la palabra "Otida".
Para formular el diagrama de proceso se deben seguir los siguientes pasos:
1. Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendrá datos de identificación del proceso, tales como el nombre del mismo, departamento, sección donde se inicia y donde se acaba, fecha de elaboración, etc.
2. El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas: una para los símbolos, otra para descripción breve del tramite, otras dos para anotar las distancias de transporte y los minutos de demora por almacenamiento y otra para observaciones.
3. Se anota, ante todo, la descripción de los diversos pasos que el proceso comprende, y se marcan puntos en las columnas de los símbolos Correspondientes, uniéndolos con una línea perceptible.
4. Cuando se ha terminado de describir el proceso se obtienen los totales de operaciones, transportes, inspecciones y demoras, así como de los metros recorridos y el tiempo perdido en almacenamiento y demora.
5. Estos torales indican ya en cierro modo el tipo de acción que conviene tomar. Así, v.gr..si se nota que los transportes y almacenamientos son exagerados sobre las operaciones 0 inspecciones, tendrá que deducirse que ese proceso puede ser mejorado.
6. Existe aun necesidad de hacer un análisis más profundo, para lo cual cabe preguntarse.
Graficas de Gantt
Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o la producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado período de tiempo.
Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente.
Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gráficos de tiempos, ya que son fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificación y la evaluación del avance de los proyectos.
Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en un enfoque gráfico. Un grafico de Gantt es un sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos gráficos se emplean para encadenar tareas entre sí, el eje horizontal debería incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relación de las tareas.
Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento entre tareas planificadas. A diferencia con los gráficos PERT los gráficos Gantt no muestran demasiado bien la dependencia
Cómo usar un gráfico de Gantt para planificación:
Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos Gantt, primero se tiene que identificar las tareas que deben planificarse. A continuación, se determinara la duración de cada tarea a través de técnicas y formulas para la estimación apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un grafico PERT ya se habrían identificado las tareas y deberían al menos determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los gráficos Gantt no muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de planificación las reconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas.
Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del gráfico Gantt. Las fechas correspondientes a la duración del proyecto se anotan en el eje horizontal del gráfico. Habrán de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijándose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas.
Uso de gráficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto:
Una de las responsabilidades más habituales del director de proyectos es informar sobre el avance del proyecto a sus superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente la planificación original con el desarrollo real. Para informar del avance del proyecto se tiene que ampliar las convecciones propias del gráfico de Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecerá más oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la parte proporcional de la barra estará más oscura. El porcentaje de barra oscurecida debería corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras más claras simbolizan tareas que no han sido empezadas.
A continuación, se trazara una línea vertical perpendicular al eje horizontal y que cortará a éste en la fecha del día. Entonces, se puede evaluar el avance del proyecto.
GRAFICA DE PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión)
El PERT fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación LockheedAircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado.
En los gráficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas.
En un grafico PERT, las tareas (llamadas también actividades) se presentan mediante una flecha entre nodos.
Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vacía.
"Una tarea vacía representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo, como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duración entre dichos acontecimientos"
Estimación de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboración de un PERT.
Antes de dibujar un graficar un grafico PERT, debe hacerse una estimación del tiempo requerido por cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los tiempos máximos y mínimos para la finalización de las tareas.
Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimación. Con estimación se refiere a hacerse como se pueda. Un buen director de proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros proyectos anteriores. Existen productos CASE, como SPQR/20 que pueden ayudar a los directores de proyectos a realizar mejores estimaciones de tiempo.
Factores que influyen sobre las estimaciones:
-Tamaño del equipo de proyecto.
-Experiencia de los miembros del equipo.
-Numero de usuarios finales y directivos.
-Actitud de los usuarios finales.
-Compromiso de la dirección.
-Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos.
-Proyectos en curso.
Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un gráfico PERT, son necesarios cinco pasos:
1. Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto
2. Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan las tareas que han de completase antes y después de la terminación de la tarea en concreto
3. Hacer una estimación de la duración de cada tarea. Esta estimación se realiza de la siguiente manera:
a. Calcular la cantidad mínima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo óptimo (TO). El cálculo del TO supone que no sucederán ni siquiera las interrupciones o retrasos más probables
b. Calcular la cantidad máxima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo pésimo (TP). El cálculo del TP supone que todo lo que pueda ir mal irá mal.
c. Calcular el tiempo más probable (TMP) que será necesario para realizar la tarea.
d. Calcular la duración esperada (DE) de la siguiente manera
Uso de PERT para planificación y control
El uso y las ventajas principales del gráfico PERT se derivan de su capacidad para asistir al director de proyectos en la planificación y el control de los mismos. En la planificación, el gráfico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado requerido para completar un proyecto dado, obteniendo fechas reales para el proyecto y asignando los recursos necesarios.
CPM (Método de Ruta Critica)
Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos.
El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.
Este fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades.
Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.
domingo, 4 de abril de 2010
ADMINISTRACIÓN - "PLANEACIÓN"
FUNCION ADMINISTRATIVA
Las funciones administrativas son realizadas por las personas que tienen el carácter de jefatura desde el más bajo nivel de supervisión hasta el rango más alto de gerencia. En ellos desempeña el rol el ejecutivo. Estas funciones son:
• Planeación
• Organización
• Ejecución
• Control
PLANEACIÓN (Introducción)
Antes de iniciar una acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social (empresa), así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficientemente.
La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo.
La eficiencia en la actuación depende en gran parte de una buena planeación.
Concepto de Planeación e Importancia
Agustín Reyes Ponce
La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización.
La planeación es una actividad que requiere de un alto grado de imaginación, capacidad analítica, creatividad y entereza para seleccionar y comprometerse a un cierto curso de acción.
La planeación es la determinación de lo que va a hacerse, incluye decisiones de importancia, como el establecimiento de políticas, objetivos, redacción de programas, definición de métodos específicos , procedimientos y el establecimiento de las células de trabajo y otras más.
De ésta manera, la planeación es una disciplina prescriptiva (no descriptiva) que trata de identificar acciones a través de una secuencia sistemática de toma de decisiones, para generar los efectos que se espera de ellas, o sea, para proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para lograrlo.
En otras palabras la planeación es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo. Es un instrumento que usa el hombre sabio; mas cuando lo manejan personas que no lo son, a menudo se convierte en un ritual incongruente que proporciona, por un rato, paz a la conciencia, pero no en el futuro buscado.
PREVISIÓN COMO PARTE DE LA PLANEACIÓN
• CONCEPTO Y PROPOSITOS
La palabra previsión (de prever: ver anticipadamente) implica la idea de cierta anticipación de acontecimientos y situaciones futuras que la mente humana es capaz de realizar y sin la cual sería imposible hacer planes
El principio de la previsión se da cuando un plan revela su consistencia y busca reducir al más mínimo sus errores buscando alternativas y así lograr el éxito. Esto se logra basándose en experiencias y estudios anteriores;
Para hacer previsiones es indispensable:
• Fijar los objetivos o fines que se persiguen.
• Investigar los factores -positivos y negativos- que ayudan u obstaculizan la búsqueda de esos objetivos.
• Coordinar los distintos medios en diversos cursos alternativos de acción, que permitan escoger alguno de ellos para realizar los planes.
La previsión responde a la pregunta: ¿Qué puede hacerse?
• PRINCIPIOS DE PLANEACÍON
En la Planeación se pueden considerar los principios siguientes:
Precisión:
El curso o los cursos de acción a seguir deben ser precisos, bien definidos dado que van a seguir acciones concretas.
Hay que reducir en lo posible el campo de lo eventual y de la imprevisión y emplear planes tan detallados como sea conveniente.
Flexibilidad:
Un curso de acción debe ser “flexible” a fin de poder realizar en él los ajustes o cambios que resulten convenientes, de acuerdo a la influencia ocasionada por factores internos o externos al organismo social que nos ocupa; o sea, que todo plan debe dejar suficiente margen, para que se pueda absorber los cambios que puedan surgir; cambios debido a los imprevisible, o a las variaciones que se hayan presentado en las circunstancias después de haber cumplido con la etapa de la “previsión” y que se hicieron evidente gracias al proceso de revisión continua a que todo plan debe estar sujeto
Unidad de dirección:
Para cada objetivo se sigue un curso de acción definido, adecuadamente coordinado con los demás objetivos y con sus cursos de acción correspondientes. De tal manera que aunque dentro de una empresa se estén realizando simultáneamente varios planes, todos ellos deben estar integrados y coordinados de tal manera, que bien pueda decirse que existe un solo plan general.
Consistencia:
Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.
Rentabilidad:
Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de los resultados que se obtendrán en la forma más cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos.
Participación:
Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que habrán de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento.
• TIPOS DE PLANES
La planificación se manifiesta a través de distintos tipos de planes, lo normal es usar más de un tipo de plan, ya que tienen distintos grados de complejidad y de detalle, además que se complementan entre sí, entre los planes más comunes y que deben ser herramientas indispensables en toda empresa son:
• Estratégicos
• Tácticos
• Operacional
ESTRATÉGICOS
Las organizaciones deben revisar y ajustar sus estrategias para competir en forma satisfactoria, así como para aprovechar las oportunidades o evitar las amenazas que el tiempo trae consigo, e incluso, ir un paso más allá al buscar cómo dar lugar a un futuro deseado y crear formas innovadoras de acción.
La planeación estratégica es una función de todo director a cualquier nivel de una organización, pues hoy, la dirección y planeación estratégica son vitales en cuanto al éxito de las compañías.
Un programa de planeación efectivo consiste en proporcionar una guía para los ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones afines con las metas y estrategias de alta dirección, entendiendo el concepto de estrategia como: el desarrollo y aprovechamiento de la capacidad interna para enfrentar distintos retos; como respuesta o anticipación a los cambios del medio ambiente; como la forma de competir en el mercado; como la visión de largo plazo o como el reto que resulta de preguntar ¿En qué lugar estamos? y ¿En qué lugar deberíamos estar? .
Lo que la distingue de todos los demás tipos de planeación de los negocios es, en una palabra, la ventaja competitiva, puesto que el único propósito de la planeación estratégica viene a ser el permitir que la compañía obtenga con la mayor eficiencia posible una ventaja sostenible sobre sus competidores.
TÁCTICOS
Los planes tácticos también llamados (Planes Operativos) especifican con detalle la forma de alcanzar los objetivos generales de la organización, suelen abarcar plazos más cortos y tienen la intención de ayudar a poner en práctica los planes estratégicos.
Existen tres factores fundamentales para llevar con éxito la práctica de los planes tácticos, los que son:
1. Lograrlo con el presupuesto o por debajo de este
2. Ejecutarlo con el tiempo programado o por debajo de este
3. Cumplir con las metas establecidas o excederlas
OPERACIONALES
Los planes operacionales son planes que se desarrollan a los niveles más bajos de la organización que especifican los pasos y las acciones tendientes al logro de las metas operacionales que dan apoyo a las actividades tácticas de planeación.
Es la herramienta del administrador del departamento para dar curso a las operaciones diarias y semanales.
La planeación operacional también debe coordinarse con el presupuesto, porque los recursos se deben asignar para las actividades deseadas.
EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN
Se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una función individual de coordinar, sin embargo parece más exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.
Fayol define este proceso en su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la línea propuesta por Fayol, los autores Clásicos y neoclásicos adoptan el Proceso Administrativo como núcleo de su teoría; con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.
Está compuesto por etapas, faces y elementos:
• ETAPAS
Mecánica:
Por lo cual podemos decir que es la fase donde realiza la estructura principal de la misma empresa
• Planeación
• Organizacional
Dinámica:
Por lo cual podemos definir que es la fase donde se realiza ejecución con eficiencia y eficacia de la misma empresa.
• Integración.
• Dirección.
• Control.
• FACES
PLANEACION:
Implica que los administradores piensen, a través de sus objetivos y acciones, y con anticipación, que sus acciones se basan en algún método, plan o lógica, más que una mera suposición. Los planes dan a la organización sus objetivos y fijan el mejor procedimiento para obtenerlos. El primer paso en la planeación es la selección de las metas de la organización.
ORGANIZACIÓN:
Es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización en una forma tal que pueda logra los objetivos de la organización de manera eficiente. Los administradores deben adecuar la estructura de la organización con sus objetivos y recursos, un proceso que se denomina DISEÑO ORGANIZACIONAL.
INTEGRACIÓN:
Consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de todos aquellos elementos, tanto humanos como materiales, que la mecánica administrativa señala como necesarios para su más eficaz funcionamiento, escogiéndolos, introduciéndolos, articulándolos, y buscando su mejor desarrollo. Aunque la INTEGRACIÓN comprende cosas y personas lógicamente es más importante lo de las personas y, sobre todo, la de los elementos administrativos o de mando.
DIRECCIÓN:
Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo más eficaz los planes señalados.
Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración.
CONTROL:
Consiste en el establecimiento de sistemas que permitan medir los resultados actuales y pasados, en relación con los esperados con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, a fin de corregir y mejorar y además para formular nuevos planes. El administrador debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la organización la lleven a la obtención de sus metas.
• ELEMENTOS
MISIÓN
Define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pública de la empresa u organización.
La misión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Para que existe la organización?
EJEMPLO DE LA MISIÓN DE UNA EMPRESA
Declaración de la misión de Ford
Nuestra misión: somos una familia global, diversa con una herencia orgullosa, confiada apasionado a proporcionar productos excepcionales y servicios.
VISIÓN
Define y describe la situación futura que desea tener la empresa, el propósito de la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organización.
La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Qué queremos que sea la organización en los próximos años?
Los valores corporativos es la respuesta a la pregunta, ¿En que creemos y como somos?
EJEMPLO DE LA VISIÓN DE UNA EMPRESA
Declaración de la Visión de Ford.
Nuestra visión: Convertirnos en la compañía principal del mundo de productos y servicios para el automóvil.
OBJETIVOS
Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional
El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización.
EJEMPLO DE OBJETIVOS DE UNA EMPRESA
Declaración de los valores de Ford.
Nuestros valores: Hacemos bien las cosas para nuestra gente, nuestro ambiente y nuestra sociedad, pero sobre todo para nuestros clientes.
OBJETIVOS
Un objetivo puede ser definido como una meta o propósito que se desea alcanzar en un tiempo determinado con la inversión de ciertos recursos, la definición de objetivos es uno de los pilares de la planificación empresarial, hay quienes dicen que trazarse los objetivos equivocados es fracasar antes de comenzar porque de la definición de objetivos partirá la planificación de las acciones y procesos de cualquier emprendimiento
Establecer los objetivos es esencial para el éxito de una empresa, estas establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivación para todos los miembros de la empresa.
Otras razones para establecer objetivos en una empresa son:
Permite enfocar esfuerzos hacia una misma dirección
Sirve de guía para la formulación de estrategias
Sirve de guía para la asignación de recursos
CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS
• Son metas
• Resultados que se desean alcanzar
• Fines deseados futuros
• Debe contestar a las preguntas:
¿Qué se va hacer?
¿Cómo se va hacer?
¿Para qué se va hacer?
LINEAMIENTOS DE LOS OBJETIVOS
• Conveniente
• Mensurable
• Factible
• Aceptable
• Flexible
• Motivarte
• Comprensible
• Obligación
• Relación
LINEAMIENTOS DE LOS OBJETIVOS EN FUNCIÓN DEL ÁREA O NIVEL
• Estratégicos
• Tácticos
• Operacionales / Específicos
• Individuales
LINEAMIENTOS DE LOS OBJETIVOS EN FUNCIÓN DEL TIEMPO
• Corto Plazo
• Mediano Plazo
• Largo Plazo
ESTRATEGIAS
La administración necesita desarrollar y evaluar estrategias alternas y después seleccionar un conjunto que sea compatible a cada nivel lo que permitirá a la organización aprovechar mejor los recursos y las oportunidades disponibles en el ambiente y que darán a la organización una ventaja competitiva.
La estrategia es una teoría de la relación causa-efecto entre el desempeño buscado y los factores que lo influyen. De acuerdo con esta definición, la estrategia indica qué es lo que la organización quiere lograr y los factores que influirán en que se consiga o no.
Los componentes de la estrategia son: arenas o dominio; vehículos o modo de crecimiento; diferenciadores o ventaja competitiva; etapas o fases de acción, y lógica económica.
• TIPOS DE ESTRATEGIAS
CRECIMIENTO
Es una estrategia corporativa con la que se tratan de incrementar las operaciones de la organización acrecentando el número de productos que ofrece o los mercados que atiende. Al seguir una meta de crecimiento la organización aumenta sus ingresos por ventas, número de empleados, participación del mercado y otras medidas cuantitativas.
ESTABILIDAD
Es una estrategia caracterizada por la falta de un cambio significativo. Entre los ejemplos se encuentran atender a los mismos clientes con el mismo producto o servicio, mantener la participación en el mercado y sostener los resultados de rendimiento sobre la inversión de la empresa.
Aunque pareciera extraño que una empresa no quiera crecer, a veces sus recursos, capacidades y competencias se han estirado hasta sus límites, y la expansión de sus operaciones pondría en peligro su éxito futuro.
CONTRACCIÒN
Es la reducción de la magnitud o diversidad de las operaciones de su organización.
COMBINACIÓN
Esta estrategia consiste en la aplicación simultanea de 2 o más estrategias anteriores, es posible que una compañía opte por el crecimiento mientras otra opte por aplicar la contracción.
HERRAMIENTAS CONCEPTUALES PARA LA SELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
• MATRIZ DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO BCG
La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización.
VACAS EN EFECTIVO
Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “ordeñadas”. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas para las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la división que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son más convenientes
ESTRELLAS
Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberían considerar la conveniencia de las estrategias de la integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal; la penetración en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido
SIGNOS DE INTERROGACION
Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende.
PERROS
Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una división se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.
• PATRONES DE CICLO DE VIDA
EMBRIONICO
El desarrollo del producto se inicia cuando la empresa encuentra y desarrolla la idea para un producto nuevo. Durante el desarrollo del producto, no hay ventas y los costos que invierte la empresa se empiezan a acumular.
CRECIMIENTO
Es un periodo durante el cual se registra una aceptación rápida en el mercado y un aumento de utilidades.
MADUREZ
Durante el cual el crecimiento de las ventas tiene gran aliento, porque el producto ha sido aceptado por una gran parte de compradores potenciales. Las utilidades se equilibran o disminuyen, debido a que existen erogaciones más fuertes para mercadotecnia, con objeto de defender el producto contra la competencia.
DECLINACIÓN
Es un periodo durante el cual disminuyen las ventas y bajan las utilidades. No todos los productos siguen este ciclo de vida con forma de S. Algunos productos son introducidos y mueren rápidamente, otros se quedan en la etapa de madurez durante largo tiempo. Algunos entran a la etapa de declinación y después son reciclados a la etapa del crecimiento en razón de fuertes promociones y su reposicionamiento.
• ESTRATEGIAS GENERICAS
LIDERAZGO
Ser siempre el mejor en todo lo que vamos hacer, dando lo mejor de sí, producir a más bajo costo.
DIFERENCIACIÓN
La compañía quiere ser única en el mercado entre las dimensiones que son más valoradas.
ENFOQUE
Cuando busca un costo o una ventaja de diferenciación en un segmento limitado en la industria.
• POLITICAS
Son enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias . Las políticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas Ejemplo de políticas La contratación a nivel profesional Un elevado estándar de ética empresarial Fijación de precios competitivos
• REGLAS
Es un mandato preciso que determina la disposición, actitud o comportamiento, que deberá de seguir o evitar en situaciones especificas el personal de la empresa. EJEMPLO DE REGLAS No se aceptan cheques personales Al ingresar al área de producción es necesario el uso de casco protector No fumar en el área de soldadura
• PROGRAMA
Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en sí mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa más general.
Un programa es un esquema en donde se establecen:
La secuencia de actividades especificas que habrá de realizarse para alcanzar los objetivos.
Ordenar cronológicamente las realizaciones de las actividades
Interrelacionar las actividades. Cuales primero, las simultáneas, y las actividades posteriores.
Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración así como los recursos necesarios.
• PRESUPUESTO
Un presupuesto es un esquema escrito de tipo general y/o especifico, que determina por anticipado, en termino cuantitativo (monetario y/o no monetario),el origen y la asignación de recursos de la empresa, para un periodo especifico.
Clasificación de presupuestos nivel jerárquico
Estratégico o Corporativo. Cuando se establecen en el más alto nivel jerárquico de la empresa y determinan la asignación de recursos de toda la organización
• PROCEDIMIENTOS
Un procedimiento es la forma ordenada y cronológica en que se establecen una serie de tareas y actividades para ejecutar un trabajo que debe hacerse en forma repetitiva.
• PRONOSTICOS
Es un método mediante el cual se intenta conocer el comportamiento futuro de alguna variable con algún grado de certeza. Existen disponibles tres grupos de métodos de pronósticos: Los cualitativos, los de proyección históricos y los causales. Se diferencian entre sí por la precisión relativa del pronóstico del largo plazo en comparación con el corto plazo, el nivel de herramientas matemáticas requerido y la base de conocimiento como sustrato de sus proyecciones.
• APLICACIÓN DE LA PLANEACIÓN
Vivimos en una era tecnológica, económica, social y política en la cual la planeación, al igual que las demás funciones administrativas, se ha convertido en un factor importante en la empresa
Hoy en día casi todo el mundo planea. Es por esto que para los pequeños empresarios es sumamente útil implementar la planificación en las distintas áreas funcionales de su negocio, ya que esta contribuye a disminuir las sorpresas y emergencias derivadas de acciones imprevistas.
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